为进一步落实上级公司三季度经营分析会×总讲话精神，加快适应移动互联网时代的要求，结合能力提升专项工作的启动，我公司选择经营业绩情况中等偏上的县公司--××，进行了为期四天的调研。现将调研情况报告如下。
调研组与××分公司领导班子、相关部门负责人及部分渠道管理人员进行了座谈，走访了城区客户经理、区域销售经理、营业员、合作营业厅及部分客户，分赴、××、×××××等10多个支局，与支局长、营业员、统包员、支局合作营业厅老板及员工进行了访谈。调研共座谈75人次，走访94人次。通过调研发现：客户对机补政策客观上存在一定的依赖，需要一定的时间，通过有效的方式调整和转变；一线销售人员对经营方式转变（机补改话补）认识不够、准备不足，营销办法不多、营销技巧不够、营销业绩下降，存在一定的畏难情绪和观望的心态；一线营销人员自身能力与经营方式转变后的营销要求还存在一定差距，尤其是针对营销技巧、终端性能及卖点，需要开展系统的培训；基层自有渠道和社会渠道之间，存在着程度不同的渠道冲突；渠道支撑力度需要进一步加强，终端管理、售后服务等流程有待进一步优化。
通过调研，对下一步如何全面接应“精英计划”，通过全员的能力提升，全力促进方式转变和结构优化，有以下几点思考。
一、探索适应时代要求的思想政治工作模型。
多年固话、小灵通等传统产品的经营模式，我们一线销售人员不仅个人的营销知识、营销能力不适应移动互联网时代的要求，在思想认识上也存在一定的差距。在经营观念方面，客户对充值送手机产生了一定的依赖，一线销售人员也对这种简单的、高成本低收益的营销政策产生了依赖，机补改话补后，他们往往将营销业绩下降简单归咎为资费政策因素，而认识不到自身能力的差距；在学习观念方面，部分一线销售人员，仅安于对主打套餐政策的熟悉，对营销理念、营销技巧、营销能力以及 3G 终端的应用和卖点不熟悉且不愿意接受培训，一方面这部分员工年龄相对偏大、学历相对偏低，另一方面在观念上觉得只要简单掌握主要资费政策，介绍给客户，即可完成营销任务；在团队观念方面，部分一线销售人员更注重个人的营销业绩，而忽视团队作战的精神，在工作中，侧重于自身营销发展，服务、维系等工作拖沓、怠慢；侧重于自身营销发展，共享经验、开展帮扶力度不够，氛围不浓；侧重于自身营销发展，对团队业绩漠不关心；侧重于自身营销发展，对社会渠道的发展不支持、抵制和排斥。
这些观念上的差距，将在一定程度上抑制“精英计划”推进效果，抑制能力提升工程的顺利实施，应以本次“精英计划”实施为抓手，以转变观念为目标，探索适应移动互联网时代的企业员工思想政治工作建设模型。
建立思想工作模型，一是明确责任体系，以党群工作部牵头，党政工青全面参与、各司其职，以各自基层组织为单位开展活动，保证全方位、多纵深的覆盖，促进全员观念转变。二是明确活动内容，使员工的观念统一到企业经营方式转变上来；统一到全面能力提升上来；统一到团队合力作战上来，营造助人为乐、让客户满意的弗雷德氛围，正确处理好个人收入与发展、个人收入与单位收入、个人发展与单位发展、个人发展与团队发展的关系。三是丰富活动形式，结合企业文化节活动，结合学习弗雷德活动，结合先进人物、先进事迹的弘扬，以演讲、座谈、宣讲、头脑风暴、大讨论等形式，开展专项活动，通过强基网、内部网站、OA等网络媒体与宣传册、海报等平面媒体相结合的形式，将活动覆盖到全员，促进全员观念转变。
二、建立适应能力提升的培训管理工作体制。
通过调研，目前公司虽然有不同层级的内训师队伍，但内训师队伍的建设、指导、工作开展和激励措施均不够正常；全区虽然开展一些经常性的业务培训，但培训内容仅限于营销政策、营销知识培训；此外，培训方式单一、培训效果不佳。
为促进全面的能力提升，应建立全面的培训工作管理体制。培训工作机制要结合省公司“精英计划”各项内在要求，坚持“整体推进、分类指导、重点培养、全面提升”的原则，符合专业知识占10%、工作业绩占70%、综合评估占20%评价体系。
一是建设培训网络。培训网络应实施省—市—县—分局（中心支局）四级管理，分层分级推进；实施直销、实体、社会、电子四个渠道无缝覆盖，形成“金字塔”式的网络结构。在此基础上，明确各级内训师的选拔、晋升、淘汰和考核激励制度。各级内训师选拔应经过考试、考察或竞聘等程序，各级管理人员要承担内训师的职责；各级内训师应根据自身业绩、培训效果，明确晋升和淘汰制度；要制定内训师激励考核办法，明确责任制，根据内训师的等级，参照培训对象业绩对内训师进行激励和考核。
二是制定培训计划。培训计划一要有针对性，应针对不同渠道、工种以及人员的年龄、学历结构，选择不同的内容，设置不同的课件，开展不同形式的培训。二要有全面性，要覆盖直销、实体、社会和电子所有一线销售人员；要涵盖基础知识、营销技能、沟通技巧、 3G 终端功能及应用、客户行为分析、竞争对手分析等全面内容。三要有合理性，培训时间要与工作时间合理安排，确保磨刀不误砍柴工。
三是丰富培训形式。要尽可能摒弃以往大锅饭、填鸭式的培训，缩减培训对象，提升培训效果；要健全和优化现有的各类培训载体，尤其是知识库、itv平台等等；要建设培训基地，将尽可能将主营业厅打造成融实战、体验、培训于一体的基地，安排支局营业厅、合作营业厅人员轮训、实习；要加大渠道管理人员、内训师下基层，到支局、社会渠道上门服务、指导的频次。
三、健全适应全面发展的渠道建设管理体系。
在调研中发现，基层部分渠道之间，存在一定程度的渠道冲突，如支局长与营业员之间、统包员与营业员之间、支局与合作营业厅之间。这种渠道冲突在一定程度上制约了员工和社会渠道的发展积极性。这些问题需要在加大渠道建设的同时，认真加以解决。由公众客户部牵头，建立健全渠道管理体系，进一步明确各渠道的区隔和责任，进一步加大对渠道的支撑力度。
一是推进区域网格发展责任制。对社会渠道，按照人口、面积、通信需求合理配置合作厅、代理点的建设；对自有渠道，要进一步细分市场，从区域、客户群等多个维度，明确各渠道的发展重点。客户经理应更多的关注自身客户及其员工的天翼、 3G 、天翼行业应用的发展；聚类、区域销售经理应更多关注服务对象的发展和价值提升；合作营业厅应主要服务其合作营业厅辐射范围内的客户；代理点、充值点应做好快卖品的销售服务。对各类渠道，要在考评、激励制度上设置一定的调节系数，激励他们从自身服务的区域、客户群中去发展，在一定程度上避免渠道冲突；同时，要加强对各类社会渠道的管理，在公众客户部设立服务热线，畅通社会渠道对企业内部的沟通、投诉机制。
二是明确社会渠道发展责任制。本次调研发现，渠道冲突主要体现在支局层面，因此要延伸和拓展社会渠道建设、发展的责任制。在支局层面，支局长首先应是社会渠道建设的责任人，个人业绩应与社会渠道建设成效强相关，应与合作营业厅的个数、受理占比、内部管理情况甚至盈利情况直接挂钩，促进支局长像关心自己的营业厅一样关心社会营业厅的发展。
三是建立渠道服务支撑责任制。在综合层面，建议由公众客户部牵头，实施社会渠道优先培训、优先指导、优先装维、优先服务（终端提供、售后服务）的“四优先”工程；由党群工作部牵头，实施党政工青服务社会渠道、服务支局、服务销售人员的“三服务工程”。在专业层面，应加大IT支撑力度，各县市公司业务支撑中心做好对营业员（含合作营业厅）的IT支撑工作，一方面及时响应资费政策调整的BSS支撑，另一方面要主动服务，指导营业员，提升营业员的业务受理速度和准确性；应加大终端供应和售后支撑，要建立面向社会渠道的终端供应办法，并主动告之社会营业厅；应健全终端供应商的供货、售后服务办法，对售后超时的要制定预案、明确责任；应加大维护支撑，要提升资源的准确性，提升响应速度，保证市场发展；应加大维系支撑，要进一步落实和强化维系管理体系，跟踪竞争对手的资费、营销动态，进行优劣势分析后，及时指导一线销售人员。
四、优化适应经营方式转变的绩效考核办法。
在调研中发现，针对支局人员的绩效考核办法和积分切块办法有力促进了支局员工的发展热情，形成了支局人人忙发展的良好氛围。但同时，由于主观上支局长不能综合分析个人积分与支局整体发展的关系，客观上绩效导向专注于发展，在支局中不同程度出现了重发展、轻管理，重发展、轻服务，重发展、轻维系，重发展、轻基础工作的情况。同时，由于支局人员，尤其是支局长专注于积分发展，往往对社会渠道的发展不但没有关注和指导，并且在一定程度上形成了制约。
对此，由人力资源部牵头，进一步优化支局长绩效管理办法、进一步细化支局二次分配的指导意见、进一步优化积分管理体系。
一是要推进社会渠道嵌入式管理。要发挥渠道督导员的职责，关注、指导、落实社会渠道对其员工的绩效管理。突出“一个导向”：对社会渠道员工主动营销的激励导向；抓好“两个及时”：公司与网盈、社会渠道的酬金结算及时，网盈、社会渠道对其员工的薪金结算及时。二是进一步优化支局绩效管理办法。对支局长绩效导向，应加大向支局收入（增幅）完成、支局整体发展、支局社会渠道建设、支局队伍的能力提升倾斜，促进支局整体作战，保证企业效益的最大化；对营业员的绩效导向，要在推进积分制度的同时关注用户价值、成本补贴差异，尝试引入终端占收入比、社会渠道发展占比等调节系数，同时控制社会渠道、自有渠道的发展激励差异，防止出现串积分、卖积分的现象。三是细化支局二次分配办法。加强对支局二次分配的指导，尤其是对积分奖励的二次分配，既应有利于调动员工积极性，又应有利于支局管理、服务、维系、欠费收缴等整体工作。
××电信分公司专题调研组
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