“美国人均每年消费冰淇淋22升，中国人均才1升，中国市场潜力巨大”，在谈到冰淇淋市场时，很多媒体都爱应用上面的数据，并且又不断传达这样的概念：中国冷饮市场大有赚头，于是很多企业纷纷前来淘金，冷饮市场到处是一片火热兴旺的景象。但笔者却为他们捏了把冷汗。
降价，一降就灵吗
任何一种产品从消费对象上都可分高、中、低三个消费层次，冰淇淋也不例外。拼高端，对于很多国内企业来说，有哈根达斯在等着，况且和路雪、雀巢也不是那么好对付的，而高端市场的销量毕竟有限。因此，低端和中端市场成为“独木桥”，尤其是低端市场，各企业们不断上演价格战。今年，和路雪、蒙牛、伊利等知名品牌都放言要用低价占市场，雀巢在今年宣布，将以1元到5元不等的价位占据中档和高档市场，以满足不同消费层次的需求，实现对整个消费群的覆盖；伊利则以0.5元到10元的售价跨度较大的系列产品实行对中低档市场的继续攻击。
问题是，价格战的最终获益者是消费者，但从企业的角度看，尤其是中小企业，其产量和销量都远远落后于洋品牌和国内大品牌，如果后者全线降价，前者能熬得住吗？在去年，兰州市40多家冷饮企业整体缩水，破产关门的不少，而外 地品牌却迅速占领兰州市场，仅伊利、蒙牛两个牌子在兰州的销售额就超过5000多万元。
光明乳业的王佳芬曾公开表示，现阶段国内冰淇淋市场的第一轮整合已经结束，从几百个品牌混战到现在不到10个的全国性品牌，现在第二轮的整合正在上演中。而国际品牌继续搞价格战，在第二轮整合中，这些国内大品牌能抵抗多久，如在技术、产品、渠道、资本、品牌上，能耗得起吗？北京三元就和美国中高档品牌八喜结盟，由对方为自己贴牌生产。据了解，冰淇淋的原材料采购、生产、销售由八喜负责，三元则提供品牌、配方及市场支持，并收取八喜一定的特许加盟费。看来，三元明白在激烈竞争中仅凭自身力量显然无法与经验丰富、实力雄厚的对手抗衡，大品牌得随时保持战时状态，稍有不慎，就会被清理出场，而他们的较量，则是一场全方位的、系统的对抗。此外，价格低的产品，消费者会买账吗？
推新品，语不惊人死不休
从目前冷饮的名字上看，花心筒、X爆破脆、奇趣、随便等，让人感觉云山雾罩，摸不着头脑，真可谓语不惊人死不休。推新品，目的是引发消费者的购物冲动，而一个成熟的市场每年产品更新率在70%左右，一个冰淇淋品牌要成功，新品开发占到30% ~ 40%的分量，它不仅有助夺取市场份额，还会由此带动老品种的销售，消费者太容易喜新厌旧了。
作为一个“不断创新”的行业，尽管每一年都会有新品出现，但同时也会在下一个年度消失得无影无踪，由于这些“新品”基本都停留在有形产品的层面，在口味创新上，从奶油味、水果味、巧克力味到复合口味等，但很少能够把创新再次深化。随着竞争不断激烈、工艺不断的提高，消费者也日益众口难调，冷饮已经不再是单纯作为消暑降温或者是聊作休闲的食品了，必须为其注入新的元素，提高附加价值才可能取得较大的竞争优势。
拼渠道，全心全意为民服务
冷饮的销售渠道是比较复杂，它不仅要经过各级经销商、各级批发商，还要经过从杂货店到各类超市甚至专卖店才能进入消费者的口中，而冷饮偏偏又是一个时间要求极高的产品，大品牌从未放松过渠道的运作。销售渠道作为核心资源，已经成为另一个战场。
“和路雪”每年向终端投放6000台冰柜，现在已经累积达60000台，如此高的投入令人咋舌。两年前又尝试专卖店，希望在销售和路雪散装产品的同时兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略，目的是实现与消费者直接对话，获得更大的利润空间，更好地 面向消费者。
而雀巢今年发出了占领街道的宣言：在街边、在公园、在社区，必须达到雀巢的产品随处可见，不断增强品牌的知名度。雀巢冰淇淋华东区今年计划占领上海最繁华的交通通道，并依靠第三方物流公司将产品快速分散到不同的销售点。此前，该公司主要靠自己的网络来运输产品。
洋品牌今年的渠道之变，反映了策略日趋本土化，开始凭借优势向传统渠道积极渗透，相比之下，而国内如蒙牛、伊利也开始渠道之变，进行升级，也几乎到了不惜血本的地步。
如伊利，去年采用“一级调控、二级配送、三级终端”的通路整合模式，重新定义客户概念，对渠道进行优化，将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了配送商。这样既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性。
蒙牛也不示弱，表示今年要加强现代渠道的拓展，去年蒙牛的销售主要来自于传统渠道，在迅速崛起的卖场、超市、便利店等连锁现代通路的销售额仅为1000万。光明则在原有基础上，用光明乳业的所有渠道销售冷饮，以便顺利入驻卖场、超市以及旗下遍布长江三角洲十几个大中城市的可的便利店，并为小量批发者和家庭消费者提供电话送货上门服务。
拼品牌，注意力经济显威力
近几年，冰淇淋行业的市场份额正在逐步向几个主要品牌集中，在上海，市场集中度在85%以上。外资主要为雀巢、和路雪、哈根达斯等，国内主要为伊利、光明、蒙牛等。行业集中度的提高，说明市场日趋成熟和规范，竞争更加残酷。品牌的作用是首先解决消费者愿不愿意购买该品牌产品，愿不愿意多花钱来购买高价产品的问题。
伊利与迪斯尼共同推出了“吃伊利冰淇淋，游迪斯尼乐园”的抽奖活动；和路雪为了演绎“自由释放激情，炫出真我个性”的理念重金追加了1.5亿的预算；雀巢瞄准16~24岁的消费群推出了全新的品牌象征——“蓝冰精灵”，其形象不仅出现在夏季全国各大电视台黄金档期，而且在车身、户外以及零售点的冰柜都全面出现这个醒目的蓝色精灵。此外，各大巨头都增加了广告的投放，希望通过高空轰炸的广告效应来增加消费者对品牌的印象，从而拉动销售的增长。
但国际品牌占着高端不断向中低端挺进，在目前态势下伊利、蒙牛这些国内品牌是否向中高端挺进？如果是，现在的品牌识别能否支撑，是否需要新创品牌来重新定位？由于各品种销售潜力不同使得管理的难度较大（销量预测、产销协调和配送周期、各档次的品种也存在形象上的冲突），都把目光集中在女性市场和大中学生市场，都以美容美体和营养健康为卖点，都打时尚牌，都搞多品牌或者副品牌策略，这以后还管用吗，难道就是烧钱？
烧钱，也要讲方法
国际上的较量早就开始，现在把战火烧到中国。雀巢的冰淇淋业务在过去 10年间通过收购已增长了450%；而联合利华则累计在华投资已达2.5亿美元。
国内品牌也没闲着，也开始资本并购战。伊利不但收购了意大利冰淇淋品牌爱贝，还在广东东莞建成一个年产值在2亿元以上的生产基地，产能可达3万吨。以前，其在南方市场只有上海一个基地，产能远远不能满足销售需要，市场时常发生断货现象，东莞基地建成后，其冷饮王国的疆土将初步形成，可在南方与对手叫板。后又在天津兴建冷饮园区，并放言今年的销售目标直指20亿元。至于蒙牛，也兼并了天津福海集团的冬海娇，今年继续其看家法宝“平价”大旗，还宣布投资4亿元扩建12条生产线。北京三元与八喜联盟涉足冰淇淋市场，宣称对冰淇淋的投入将超过乳品部分，预计全国的销售额会达到1.5亿元左右，可谓来 势汹汹。上海老字号冷饮品牌“光明”纳入光明乳业体系后，也要东山再起，扬言5年内夺回国内冰淇淋第一品牌的宝座。据悉，在区域上，除了巩固上海市场外，更把触角伸向了全国，目前已经在上海以外设立了7个办事处。今年4月20日，拥有世界一流生产线10余条、年产量可达4万吨的冰淇淋工厂在上海奉贤正式开业，其总投资过亿元。
据中国冷冻饮品专业委员会的统计显示：2002年中国冷冻饮品产量为59.58 万吨，比2001年增长10%以上，2003年冷饮产销量也保持了10%以上增幅。在 2003年上海冰淇淋市场，和路雪、光明、雀巢分别位列前三位，蒙牛和伊利紧随其后。面对竞争趋于白热化的冰淇淋市场，利润下滑已成必然。
冰淇淋作为乳品产业链条中的一环，这些乳品企业进军冰淇淋市场有着资源优势、成本优势、渠道优势，就是所谓上下游资源的转移，但毕竟冷饮产品本身的技术含量并不高，市场准入门槛也相对较低，必然会导致产品同质化，它会不会重蹈UHT奶的覆辙呢，会不会把液态奶的泡沫带到冷饮市场上呢？
这不是危言耸听！在乳业产品链中，曾有人按照毛利率由高至低的排序依次是：奶酪、酸奶、纯鲜奶、UHT奶。有关资料显示，我国冰淇淋的毛利率虽然比不上奶酪和酸奶，但应该要高于UHT奶不少，而近年来这一市场的年增长率均为10%左右。去年冰淇淋销售额已达到230亿元左右，而随着人们消费水平的提高，这一数字还将继续增长，尤其是中低档市场。但是，冷饮消费还带有一定的季节性、地域性、概念性，这么多企业进入冰淇淋行业，不能不说是有风险。此外，在概念先行的大趋势下，如何进行包装技术变革、产品研发创新也是不能忽视的难题。每一“新概念”冷品自诞生之日起最多只能热销一年，当产品进入衰弱阶段时，原本花巨资建设的包装生产线结果会是如何？我们不得而知，但愿是杞人忧天！
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