计划，从服务供给、服务流程、服务创新、服务管理等多方面入手，找问题，想办法，全行服务供给能力显著增强，服务流程不断优化，服务面貌也有了明显改观。
在采访中，工行相关负责人表示，“与前些年相比，我行的服务水平有了很大程度的提升。但考量服务水平高低主要在客户体验、在同业比较，服务优劣的评判标准并不是我们自身纵向上进步了多少，而是客户的需求是否切实满足了，与同业相比是否更加领先。因此，我们近些年一直在加快服务改进的步伐，一直在研究客户的体验和需求。”
谈到今后的举措，该行相关负责人表示，“服务工作是一项系统工程，涉及体制、机制、流程，涉及渠道建设、网点管理、人力配备、员工技能，涉及上下级行、前中后台工作的方方面面。改进服务工作不可能毕其功于一役，必须综合施治，持续改进，不断提升”。
提高渠道服务供给能力，提高网点业务办理效率。
2011年该行计划新建网点10家，迁址优化15家，新建自助银行15家，新投放ATM机500台、自助终端1000台。大力加强电子渠道建设，发挥自助银行业务分流作用，将自助银行重点投放到交易量大的商业区、商务办公区、旅游景区和新建城区，自助终端重点投放到商品交易市场等地区。推进机具集中维护工作，提高机具更换工作的灵活性。
进一步推动客户和业务分流，缓解网点柜面压力。
该行将加快流程改造优化，推动业务向后台分流，深化业务集中改革，确保年内全行对公非现业务集中占比达到80%，实现年内20%的个人非实时业务的集中处理。加大网点低柜增设力度，推动业务向低柜分流，使非现与现金柜台比例逐步达到4：6，将基金、理财、保险等16类的复杂业务向非现金柜台分流；积极改进机具的应用功能，推动业务向自助渠道和网上银行分流，最大限度地发挥自助设备的分流效能，促进自助机具的使用率大幅提升。
进一步加强大堂服务能力建设，增强网点现场管理的有效性。
该行在加强大堂经理“量”的供给的同时，注重“质”的保证，针对大堂经理岗进一步明确“三个定位”，即“角色定位”、“能力定位”和“素质定位”。在角色定位上，重新界定大堂经理的岗位职责，主要负责客户引导和业务分流、自助机具使用辅导、网点环境巡视等，当好网点现场服务的“指挥家”。在能力定位上，注重大堂经理“四种能力”的提高，即亲和力、反应力、驾驭力和学习力。在素质定位上，要求大堂经理不断提高“四个水平”，即政策水平、业务水平、协调水平和个人修养水平。
进一步强化网点服务监测管理，促进服务资源合理调配。
加强网点现场服务管理，继续实行“行长坐堂制”，每个网点均明确一名负责人管理大堂现场，确保高峰服务有序快速进行。根据客户流量及时调配柜口，通过实行弹性排班制、弹性窗口、开设小额现金快速通道等措施，实现快速服务。加强高低柜联动，丰富低柜业务办理种类，重点解决复杂业务办理时间较长而造成的高柜压柜现象。加强网点实时监测预警，依托服务管理系统，实时监测辖内各网点客户情况，实施自动预警机制，对客户较为集中的网点，通过紧急安排人员支援网点、临时增开柜面窗口和调配柜员等措施，及时有效解决问题。
进一步健全投诉管理机制，解决客户投诉问题。
工行北京分行将进一步健全涵盖95588、信访、网点等在内的全口径的投诉监测体系，建立“受理衔接—流转落地—责任确定—限时解决—回复客户—整改提高—评估考核”的闭环式、全流程的投诉管理机制。建立限时解决机制，确定各类投诉解决的时限标准和要求，提高投诉处理效率。严格落实投诉“首问负责制”，保证客户服务诉求能在第一时间得到响应和处理。
相关热词搜索： 工行 优质服务 样板 网点 全面提升