摘要：团队以及团队型组织的出现使得人们开始更多的关心这样一个问题：如何激活停滞不前的团队，如何让团队真正发挥出整体的优势。文章从个体层面、团队层面以及组织层面分析并探讨了团队激励模式。
关键词：团队；激励；模式
一、 团队的定义与特点
目前对团队的研究很多，对于团队的定义也有不少。具有代表性的是J·R·凯泽恩贝奇和D·K·史密斯（1993）给团队下的定义：团队是由数目较少具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法，并为此共同承担责任。这个定义阐述了团队的主要特征：少数人的群体、互补的技能、共同的目的、相互协作并承担责任这四个方面。根据J·R·凯泽恩贝奇和D·K·史密斯的定义以及实践中团队工作的特点，我们发现团队以及团队成员之间存在以下的特点：
1． 团队成员个体的差异性。团队作为一群具有不同背景、个性、技能的人的集合，其认知方式、价值观和需求都存在很大的差异性。处于同一团队中的个体由于其差异的存在会对团队的整体绩效产生不同的影响，同时这种差异性又是团队创新和发挥集体智慧的源泉。认识到个体的这种差异性，有助于管理者了解员工的个体行为，并针对这些行为采取既有利于个体潜力的发挥又能体现团队力量的激励方式。
2． 团队成员的一致性。这里的一致性并非指团队中每个成员所表现出的行为方式的一致，而是指由于团队成员在团队工作中处的角色的互补而带来的一致，这种一致性指向整个团队所要达成的目标或取得的绩效。团队成员角色的一致性表现为以下两方面：
（1）具有团队心理。这里的团队心理指的是团队成员之间相互依赖，心理上彼此感觉和意识到对方，具有相互认知和同属一群人的感受。每个成员都具有团队意识和归属感，意识到“我是这个团队中的一名成员”，彼此有共同的目标和需求。否则“我们”这个团体就不存在。这种团队心理是由团队的工作性质决定的。由于行为的相互依赖，各个成员行为也影响其他成员的行为，因此成员间的行为相互影响。团体的成员有直接的个人交往和接触，因而成员之间感情上也发生相互作用。
（2）拥有“团队性格”。“团队性格”一词是借用社会心理学中的社会性格这一术语。他是指同一个团队中多数成员所共有的心理特质和性格特点，他是在团队生活中形成并在多数团队成员那里得到体现的性格特点。团队性格一方面建筑在个人人格的基础上，同时又是多数人共同的人格特点。因此，它是作为一种共性的东西隐藏在个人人格的深处，成为对人格起作用的深层力量。正是这种在多数成员中起作用的深层力量，才把分散的个人人格聚集为一体，形成一种特有的性格。
从上面的分析可知，团队并非一群人的简单组合，对内它具有个体差异，对外它又是以一种整体形象展现在人们面前，具有群体心理。这两方面的特点使得团队激励要将两个层面——个体层面和整体层面的激励相结合进行。同时，团队又是处于组织当中，组织对团队的支持、信任又构成了组织——团队层面上的激励。因此，团队是否能够被最大程度的激发出潜力是结合了组织、团队、个体三个层面来进行的。
二、 团队激励的三个层面
1． 个体层面。要对团队中的个体进行激励，离不开激励的基本点——满足个体的需求。在调查个体的需求因素时，通常的办法是将个体进行分类，如按照工作职能分为管理者、技术人员、生产工人，这实际上是基于各自的职位说明而做出的。而在团队中，个体不仅具有职能角色，还具有一种团队角色。因此调查团队中的个体需求不仅要考虑其职位，更多的还要从其角色角度来考虑。根据贝尔宾的团队角色理论，他认为一支结构合理的团队应该由八种人组成：自律型、主席型、塑造型、点子型、资源调查型、监督型、人缘型和收尾型，并对这八种人各自的特点、品质及行为倾向做出了描述。这一团队角色理论为按团队角色来进行个体激励的想法提供了理论基础。
2． 团队层面。团队层面的激励是从外部激励机制和内部激励因素两方面进行分析的。
（1）外部激励机制。团队激励的外部机制是一种外在的体制保障，用来保证团队能在一种良好的环境中运作，这种环境主要包括了考核机制、薪酬机制和信任机制。组织、团队和个体之间在考核、薪酬和信任机制上是如下一种关系。（如图1示）
团队的绩效测评包括团队整体绩效测评和个体绩效测评。团队绩效测评的主体是组织，个体绩效测评的主体是团队，但在一些按照矩阵形式建立的组织中，团队成员具有双重身份——既属于团队又属于原来的某个职能部门，这样个体可能要接受双重领导（由于个体接受双重领导只是一种可能，故上图中组织与个体之间的关系用虚线箭头表示），不可避免的会产生不少的协调问题。这与管理中的统一指挥原则——一个下级只接受一个上级的指挥相违背。在这种情况下的个体绩效测评可以从绩效测评的目的出发，遵循“谁受益，谁投资”原则。绩效测评的目的在于改善个体工作，最终提高整体绩效，从这个角度看，考核主体只需对考核个体为其带来的那部分收益所做的工作进行考核。
在团队激励中，信任不仅仅是一种情感或精神上的激励，更是一种需要作为制度建立起来的机制。之所以强调团队的信任机制所产生的激励，是因为一旦确立了信任关系，团队共同努力的产出将超过仅建立在自身利益最大化行为上的产出。这一点是与企业和企业之间建立信任的必要性是相同的。组织、团队和个体之间信任机制的建立是基于一定基础的。张蔷（2002）认为这种基础分为三个方面：思想基础、物质基础和行为基础。所谓思想基础就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求组织文化和理念的一致性。在团队中，如果没有共同的价值观念，不认同团队的文化和理念的话，相互之间很难达成一种默契。而物质基础，是在责、权、利、风险统一的前提下，寻求利益的一致性。团队成员的利益和团队的利益以及组织的利益，应该是一致的。企业没有利益，企业将不复存在，团队没有利益，团队也会解散；同样，企业、团队不关心员工，员工不会发挥其能动效应，企业、团队的利益也无从谈起。所谓行为基础，是指员工要做好职责范围内的岗位工作，保质保量按时地完成上级领导布置的各项工作。团队首先也要以任务为导向，因为当具有一定的成果时才能谈到信任与否。这正如利普耐克等（2002）所说的“信任来自业绩的表现”。只有建立在这三方面基础之上的信任才会有牢固的支撑和依靠，而不只是一种空洞的说教。同时，信任不仅仅是上级对下级的，团队对个人的，而是组织、团队和个体之间的一种双向互动的过程，这样才能建立起有效的团队信任机制。
（2）内部激励因素。影响团队激励的内部因素主要包括团队目标、自主权与团队合作。目标是团队五要素中的第一个要素，是团队组建的动力，也是团队激励中最强大的一个激励因素。尽管团队具体目标各不相同，但所有团队都有一个共同的目标，那就是：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。但团队的目标激励要考虑三个方面：组织目标、团队目标和个体目标。这三个目标在某种程度上并不完全一致。组织建立团队的目标有很多：降低成本、减少组织层级，使高层管理者集中精力进行战略性思考、快速响应顾客、提高产品质量等。团队自身的目标也有很多，不同类型的团队决定了团队的目标不同。研发团队可能为设计出一种新产品，生产团队的目标可能是提高产品质量，而项目团队可能就是为独立完成一个项目。同时，个体加入团队的目的也不完全相同，有的希望自己的能力有所发挥，有的希望满足一种感情上的归属，有的希望完成任务后能获得一定的物质报酬，还有的希望在团队中获得一种地位。如果个体在完成团队任务的同时也满足了个体的需求，达到了自身的目标，那么团队目标就与个体目标达成了一致，反之团队目标对个体就不存在激励作用，要靠外部激励措施来达成。这样目标一致程度与目标激励之间存在一种正相关的关系：即一致性越高，激励强度越大。
自主权是团队激励中一个关键的激励因素，从团队的发展趋势可以看出，真正的意义上的团队是一个自我管理，自我监督，自我激励的团队。这种自我管理需要组织对团队授予充分的权利，这种授权不仅仅是授予团队中某一位领导权利，而是要团队成员都有一种参与意识。传统组织是以权利集中并向下层层分配的方式来授权的，每个最小的运作单元都会有一个权利集中者，由他来作判断，作决策。但在自我管理团队中，每个成员都可以成为团队的领导，如同没有指挥的乐队。集体领导的智慧在里面可以得到充分体现，每个人的潜力可以发挥到最大，这也是人们对团队管理的一种期望。尽管自主权所带来的激励效果是惊人的，但运作不当也会使团队一片混乱，许多团队建设因此而失败。
团队合作是团队建立的基础，如果不需要合作，团队就失去了存在的意义。从这点上说，合作是促使团队前进的动力。团队合作不仅仅是团队内成员之间的合作，还包括团队之间的以及团队和组织中其他部门之间的合作。以国际保险中介公司瑟吉魏克斯（Sedgwicks）为例，该公司有两个各司其职的团队，这两个团队经常发现，他们手上的客户，其实比较适合接受另外一个团队的服务。不过因为这两个团队竞争得很厉害，所以也就从未把客户介绍给对方，结果自然是客户与公司都蒙受损失。后来这两个团队在外力的协助下，找到一种既能维持竞争、又能相互合作的共处之道，并且对互惠与共享资讯，有了更深层次的认识。
3．组织环境。这里组织环境指的是团队所处的组织、组织中的各个部门以及其他的团队，它们都会对团队产生直接或间接的激励作用。包括对团队的支持和共同愿景的建立。团队从建立到发展过程中离不开组织、部门及其他团队的支持，这种支持包括物质资源的支持和精神资源的支持，如组织对团队地位的重视，部门的协助，团队之间的合作与良性竞争等。缺乏这种支持环境，团队的生存和发展都会受到制约，创造高绩效更是不可能。
圣·彼得在《第五项修炼》中把共同愿景作为学习型组织的一大特征，并指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。是全体成员共同追求的长远目标，凝聚着成员的梦想和希望。共同愿景是由个人愿景汇聚而成。只有在这种愿景之下建立的团队才有真正的凝聚力，才能激发团队和个体最大的潜在能力。同时，组织愿景为团队愿景和个体愿景建立塑造了良好的环境，是团队激励的一个重要的外部因素之一。
三、 团队激励模式的提出
根据上面的分析，我们提出下面的团队激励模式。（如图2示）
在这个模型中，各部分对团队及个体的激励作用并非各自孤立存在起，它们之间是相互依存相互影响的。团队的考核、薪酬机制为内部激励因素的产生创造良好条件，信任机制是团队成员相互依赖、合作的基础；组织的支持使得团队能够拥有更多的自主权，也使得外部激励机制能得以更好的运行；共同愿景影响团队的凝聚力，同时将团队目标和个体需求有机的结合起来；同时，外部激励机制、内部激励因素和组织环境的共同作用将增强团队凝聚力和向心力，达到激发团队整体优势的目的。
参考文献：
1．J·R·凯泽恩贝奇，D·K·史密斯．团队的智慧．北京：经济科学出版社，1999．
2．（英）梅雷迪斯·贝尔宾，郑海涛译．管理团队：成败启示录．北京：机械工业出版社，2001．
3．徐芳．团队绩效测评技术与实践．北京：中国人民大学出版社，2003．
4．廖泉文，黄玉清．构建项目团队的信任．中国人力资源开发，2002，（12）．
作者简介：刘江花，硕士，贵州大学管理学院讲师；陈加洲，博士，贵州大学管理学院教授。
收稿日期：2007-04-15。
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