军工科研院所科研外协管理研究
[摘要]军工科研院所是一个以国防装备研制生产为主的科研单位，研制产品的复杂程度高、新技术的应用也比较多；科研外协是开展产品研制必不可少的一个重要环节，其管理水平的高低能直接影响产品的研制进度和产品质量，因此加强科研外协管理具有现实意义。本文从分析目前军工科研院所科研外协管理的一般流程，提出了一些有效的控制措施，旨在不断提高军工科研院所科研外协的管理水平。
［关键词］
军工科研院所；
科研外协；
供方；
合同
军工科研院所是我国国防现代化装备研制的重要力量，其研制产品的技术新、复杂程度也越来越高，涉及的专业也十分宽泛。随着内部竞争的加剧，各单位为确保自身在行业内的竞争优势，都在集中资源打造自身的核心竞争力，其发展思路也由过去大而全的思想转变为大而精，对自身长远发展有重大影响的专业和技术都力求做大做强，对能够社会化利用的资源就尽力采用外部协作的方式。对于技术状态比较确定的市场上的货架产品，其采购的程序比较简单、管理也相对成熟，一般我们称为物资采购；但对于技术状态需要由需求方根据项目实际要求来确定的定制产品，其管理的程序和要求与物资采购又有许多不同，一般我们将这类采购称为科研外协。
随着近年来经济规模的扩大，科研外协的规模也在逐年增多，但却经常发生由于对科研外协的管理不到位带来的外协产品研制的进度问题、质量问题，甚至还在外协过程中产生腐败行为，不仅给项目的研制造成了较大影响，同时也对企业自身的外在形象和长远发展造成的较大影响，因此，加强对科研外协的规范化管理已经十分重要。
要做好军工科研院所的科研外协管理，一方面要充分认识军工科研产品本身的特殊性，另一方面又要从管理的角度认真梳理的业务流程，从中找到控制的关键环节，通过加强对关键环节的控制，来提高科研外协管理的水平。
２
科研外协业务流程分析
２．１
科研外协的特点分析
军工科研院所由于其产品的特殊性，使得其科研外协表现出与一般企业有着明显不同的特点，主要有品种多、数量少、一次研发、产品复杂。外协品种多表现在：①从技术专业的角度讲有天线、信道、信号与信息处理、结构工艺等各专业类产品；②从产品组成看既有系统产品，也有设备、模块、单元、部件、器件级产品；③从产品形态上分既有硬件产品、也有软件、技术服务类产品。由于科研院所本身以研制为主的性质也决定了其研制生产的产品数量有限，因此科研外协产品的数量一般都比较少，而且多为一次性研制。产品复杂主要表现在：①技术指标、功能要求多而且有些指标要求还比较高，新技术的应用也较多；②产品的内外接口较多、关系复杂；③表现在质量要求包括使用环境要求、工艺要求、材料要求等与一般民用产品也有较大差别。由于军工科研单位科研外协固有的这些特点，使得其外协业务工作的管理具有一定的复杂性，因此有必要认真分析外协管理工作流程、确定控制的关键环节，实行流程化分类管理、重点把控。
２．２
科研外协的流程分析及关键环节的控制
２．２．１
科研外协工作流程图
科研外协工作流程主要分为需求审查、合同谈判、合同签订、合同履行、后
期管理与评价5个阶段；涉及的部门包括各研发生产部门以及相关职能管理部门和监督管理部门。科研外协的主要工作流程如图１所示。
２．２．２
需求审查阶段
需求审查阶段的主要任务就是要对拟外协产品的各项要求进行审查，也是科研外协后续工作能否顺利进行的基础，因此，其重要性不言而喻，主要应做好以下两个方面的工作：
（１）
外协申请的审查。外协申请的提出一般是由项目小组根据项目总体方案设计，划分出需要外协的产品，这个产品可以是系统产品，也可以是设备、模块、单元、部件、器件级产品。然后再根据项目总体技术指标的分解，最终确定外协产品的技术要求。产品划分是否正确合理、指标分解的完整性和正确性、根据内部资源情况初步确认是外协还是内部研发，都是在提出外协申请时，项目小组应当认真审查的内容。
（２）
需求评审。外协主管部门应当组织企业内部的相关资源对外协的必要性、可行性、恰当性进行审查，审查的内容除了包括上面的内容外，还应包括：
·
在企业范围内相关资源是否得到充分有效利用；
·
外协产品涉及的技术专业是否影响企业的长远发展；
·
是否涉及核心技术或知识产权保护；
·
技术要求的内容是否全面、正确，且符合企业相关的规范要求；
·
对产品的质量要求是否提出了详细明确的要求；
·
外协的后续安排是否符合项目研制进度的要求。
２．２．３
合同谈判阶段
在需求确定以后，下一步的重点就是通过技术和商务谈判确定外协的承制单位以及价格、进度等主要的合同要素。
（１）
供方的选择。由于前面讲到的科研外协的复杂性，因此有必要在内部建立一套供方选择评价的机制，以加强对供方的规范化管理，最终形成企业自己的《合格供方名录》，来指导日常工作中对供方的选择。科研外协供方的选择原则上应当在《合格供方名录》内进行选择，选择的标准主要应当考虑供方的技术能力、产品质量保障能力、产品价格、研制进度等主要因素。
（２）
商务谈判。在通过技术洽谈初步确定２～３家具有一定技术和质量保障能力的供方后，应当进行商务谈判，以最终确定合同价格、交付进度、知识产权归属等其他要素。商务谈判的结果将直接影响项目的成本和研制进度，因此商务谈判一定要综合经验比较丰富人员来进行。为保障商务谈判的质量，企业应当建立由基层综合经验较为丰富的人员组成的价格管理组织来负责商务谈判，同时可以进一步明确商务谈判组织的职责、应采用的工作方式、工作程序和内容，这样也是进一步提高科研外协管理水平、预防内部腐败的有效手段。２．２．４
合同签订阶段
合同签订阶段的主要任务是将前期需求审查、合同谈判确定的内容通过合同文本的形式固定下来，以明确合同双方责任和权利。由于军工科研单位外协产品的种类可能比较多，应当分类制订不同的格式合同来明确不同种类合同的要点，使得合同管理规范化，减少企业的经营风险。另外，合同签署过程应再次加强签订过程的审核，确保前期确定的内容已经全面、真实的在合同中予以反映，同时外协主管部门和监督部门应对合同签订过程加强监督，对合同的技术要求、价格、付款方式、进度等关键要素以及知识产品保护、违约责任等重要合同条款进行严格审查。
２．２．５
合同履行阶段
（１）
合同变更。由于科研工作的特殊性，难免出现双方考虑不周全、对合同理解不一致等需要对合同进行变更的情况。合同变更应该规定变更的管理程序，使得合同变更可控、过程可追溯，特别是对重要变更应当建立重新进行评审的制度。重要变更主要包括：
·
合同标的发生实质性变化；
·
合同标的的主要技术要求发生变化；
·
合同价格发生变化；
·
知识产权归属发生变化；
·
违约责任发生变化。
（２）
合同的履行。合同履行阶段的主要任务是合同双方按照前期的共同约定履行合同规定的责任和权利，但从实际工作内容来看，主要的工作内容还是需要供方来完成。由于科研合同本身的特殊性，在合同执行阶段发生计划进度的延误、技术要求的变更、产品质量问题等情况还是较为普遍，因此加强过程的管理还是非常有必要的，主要应当做好以下几个方面的工作：
·
设定合同执行的关键检查点，定期对合同执行情况进行检查；
·
设定产品质量控制点，对产品质量要求的落实情况在过程中进行检查；
·
对技术要求的变更是否符合规定进行检查；
·
对产品验收的内容和方式应以书面形式做出规定；
·
付款前应检查合同标的和凭据主体是否与合同约定相符，并严格按照合同约定进行付款。
２．２．６
后期管理与评价阶段
科研外协管理工作也是一个不断改进完善和提高的过程，在单个合同履行完成以后，我们还需要加强对以下几个方面的后续管理：
（１）
产品管理。这是一个容易被忽略的环节。因为科研外协的产品属于定制的产品，在各单位管理的主体主要以各研发生产部门在进行管理。而研发生产部门往往更关注产品的技术质量状态、计划进度等内容，而容易忽略产品的实物管理，造成产品交付、返修没有详细记录，缺乏管理的可追溯性；同时也容易产生虚假合同，滋生腐败行为。因此，外协产品作为企业的实物资产，在产品完成验收后，应当严格注意按照物资出入库管理流程和要求建立产品交接、保管的管理台账，加强对产品的实物管理。
（２）
供方的管理。由于科研外协产品的种类多，涉及的供方种类和数量也会很多，因此也应纳入企业合格供方名录进行分类管理。合格供方较多的单位，一般每年都应当对供方进行考核和评价，并将结果在企业内部进行发布，以指导研发生产部门对供方的选择。供方的考核评价应按照有关要求制定考核评价的标准和工作程序，以保证考核评价结果的正确性。
（３）
监督考核与改进。内部监督是企业自我完善提高的重要环节，在科研外协管理中，企业的业务主管部门应当履行监督考核与改进的职责。在日常管理活动中，可充分发挥其他职能部门监督管理作用，采用过程监督审查、定期抽查以及内部审计的方式对科研外协管理制度以及制度的执行情况进行检查和评价。同时还需要通过激励机制将检查和评价的结果应用到内部的绩效考评中，通过赏罚分明来促进科研外协管理的完善和发展。
３
结
语
随着信息化和专业化的发展，业务外包已经成为众多企业发展战略的一个重
要组成部分。随着军工科研院所内部竞争的加剧，各单位只有通过不断提高管理水平来增强自身综合实力，那么科研外协作为内部科研管理的一个重要组成部分，也需要我们不断提高管理的意识和水平，以适应企业未来发展的需要。
军工科研院所计划管理体系建设研究
摘要：本文介绍了通过建立基于战略的规划管理体系，建立职能归口、分级实施的三级计划体系，建立基于项目群的科研项目计划管理体系，建立面向经营的资源计划管理体系，建立基于信息化的商务管理体系等军工科研院所计划管理体系建设的主要做法和已取得的管理成效。本文对军工科研院所计划管理体系的建设具有参考意义。
关键词：计划
管理
体系建设
管理是在一定环境、组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。对于军工科研院所，计划管理是开展综合管理的基础，主要体现在：计划作为管理职能的首位，是全面预算的依据与基础，是链接战略与业务的桥梁；计划是开展科研、生产、经营和管理工作的指令，是内部资源配置的主要依据；计划是对各项目、各部门进行年度经营业绩考核的主要依据。有无计划管理体系，或计划管理体系是否科学，直接影响军工科研院所战略的有效实施以及具体业务的运行质量。
一、军工科研院所的业务特点
首先，多业务、多项目交叉并行。从国家战略和行业前
景来看，军工科研院所科研生态转化为多项目高度并行的趋势将长期存在，同时向多业务方向不断发展。从目前的运营情况来看，多业务、多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾日益凸显：一方面，军方等客户对技术、进度和质量的要求越来越高，项目的资源需求越来越大；另一方面，上级机关不断提高经营业绩要求，使军工科研院所承受的经济增长压力也越来越大。
其次，业务系统各自为政，协同效应无法显现。从组织管理的角度来看，随着业务不断运行，大多数军工科研院所内部系统的职能不断自我强化，逐渐形成了部门之间的信息和管理壁垒：原有业务流程变长、变得复杂；缺乏顶层、统一的体系架构，各项业务按各自独立的体系运行，部门之间的流程互不兼容；在科研生产中的协同效应无法显现。
第三，强计划、弱市场的外部业务管理难度大。军工科研院所的大多数项目仍以军机型号为主，而固有的科研管理模式，实际上带有强烈的行政色彩，其特点是强计划、弱市场，主要体现在供求价格按照计划定价制、供求双方并不完全按照市场化的游戏规则运行。客户经常在项目进行的过程中增加额外的要求，而这些要求是行政性的或者计划性的，没有相应的成本管理和资金支持，需要科研院所自己承担。
在此情况下，唯有从管理入手，通过体系创新，才能进一步释放出管理效能，提升经营业绩。
二、军工科研院所计划管理体系建设的主要做法
航空工业第一飞机设计研究院（即：中国航空工业集团公司西安飞机设计研究所）作为军工科研院所，通过开展计划管理体系建设实践，总结出了一套面向战略的军工科研院所计划管理体系建设的思路与方法：通过对战略及其承接体系进行重新思考与架构，做好制度的顶层设计，由上至下、分层管理，通过内部管理的制度化改革实现从战略到执行的完整管理链条。即从战略出发，建立基于战略的规划管理体系；在此基础上，建立职能归口、分级实施的三级计划体系；尤其是针对核心业务建立基于项目群的科研项目计划管理体系；进一步地，通过建立面向经营的资源计划管理体系为各项业务提供资源保障；最终，通过信息化平台的搭建，建立基于信息化的商务管理体系，实现管理的升级与跨越。
（一）建立基于战略的规划管理体系
战略，是一个单位发展的根本目标和方向，也是牵引其发展的内在动力。规划，是为了实现战略而制定的中长期目标及一整套顶层行动规划。战略的执行需要将战略方案从时间和空间进行分解：从时间维度将战略分解为几个实施阶段，每个阶段有分段目标，有相应的实施路径、重点计划和保障措施；从空间维度，通过科学的层?将战略分解到各个业务单元；这一分解的过程就是规划。
建立基于战略的规划管理体系，确定“总体规划-业务规
划-支撑规划”的内容架构。其中，总体规划是全面指导规划期内各方面工作的纲领；业务规划分为型号项目、技术发展、产品发展等，分别确立其在规划期内的发展目标、路径、措施等；支撑规划分为人力资源、能力体系（包括综合管理、条件建设、信息化等）和文化建设等，主要确立各个业务规划所需要的资源保障和支撑环境的发展规划。为将规划管理落到实处，建立四级规划组织体系：职工代表大会-领导小组-领导小组办公室-规划编制组。此外，另设专家咨询组，负责规划编制、实施和调整各阶段的咨询服务。同时，还制定了完整的规划管理制度，以年为周期进行滚动调整，以保证规划的科学合理。规划的有序“落位”，使得战略有了可靠的“依托”。
（二）建立职能归口、分级实施的三级计划体系
规划是中长期的“计划”，是战略与计划之间的桥梁，规划的落实需要依托计划。因此建立职能归口、分级实施的三级计划体系：第一级是综合计划，第二级是业务计划，第三级是执行计划。
综合计划是为了落实发展规划、职代会精神及完成上级下达的指令性任务，而制定的科研、生产、经营和管理等综合性工作计划，用以确立年度主要工作目标和总体经营指标。业务计划是为了落实综合计划而制定的分业务年度计划，用以指引各业务主要节点目标和年度目标，内容主要包
括：科研计划、生产计划、投资计划、人力资源计划、物资采购计划、技措维保计划等。执行计划是为了落实业务计划而制定的实施性/操作性工作计划，用以指导各业务日常工作。
通过实行分级管理，建立决策部门、归口管理部门、业务主管部门、执行部门经营管理的完整体系，任务落实到相关责任单位，实现了全员参与。管理体系通过计划制定、发布、实施、监控、调整、总结和考核，实现了管理的闭环，确保体系科学高效、良好运行。
（三）建立基于项目群的科研项目计划管理体系
科研项目是军工科研院所的核心业务，科研项目计划是综合计划中最核心的业务计划，是组织实施科研项目高效、顺利进行的唯一依据，是完成国家指令性任务的重要保证。针对科研项目，制定专门的科研计划管理制度，通过建立基于项目群的科研项目计划管理体系，实现矩阵式项目管理模式，促进科研项目的科学管理。
项目群，是指在技术和管理需求上类似的项目群体。实施项目群管理，有利于充分发挥组织效率。在项目组织结构方面，建立项目负责人制度，实施“项目群领导-项目经理-分包项目经理-设计师”的纵向组织管理体系；同时，各项目办公室、各管理部门、各专业为横向的组织管理体系。从组织结构上实现矩阵式管理模式，充分发挥项目内部各专业横向沟通顺畅的优点，提
高项目间资源、成果的共享率。这一体系的建立，保证了多品种多项目的科研管理，保障了多项目并行交叉管理的实现。
（四）建立面向经营的资源计划管理体系
资源是实施各级业务计划、达成综合计划目标的物质/条件保障。合理的资源计划，应该以面向经营、支撑业务为主要依据和标准。“面向经营”，指资源安排确保实现经营目标；“支撑业务”，指资源安排确保实现业务目标。军工科研院所的经营特征决定了这两个依据和标准对资源的需求在很多时候会形成冲突，而资源计划管理的要点就在于调和矛盾，均衡需求，在“经营”和“业务”之间做出平衡，从而在满足客户需求的基础上，实现效益的最大化。
广义的资源，包括科研院所可支配的一切可用于科研、生产、经营和管理活动的条件，所有的资源保障最终都通过全面预算来作出预先安排。这样，资源计划的内容就已经明确：资源计划就是要结合年度综合计划，合理规划资源配置，通过全面预算推动科研经营活动开展，实现科研经营目标。
在建立面向经营的资源计划管理体系的同时，应建立结构合理、内容全面、管理职责清晰的全面预算管理体系。经营预算确立以项目预算为核心、以执行预算为纽带、以经营指标预算为目标和约束的全面预算管理模式。预算管理与综合计划管理充分互动，确保业务计划有对应预算、预算对应
相应业务计划的良性匹配，有利保障了科研经营任?盏耐瓿伞?
（五）建立基于信息化的商务管理体系
信息化平台的搭建，是实现计划体系结构的最后一环。通过建立体系，打通了各流程环节，打破了原有的职能壁垒，形成了统一的管理架构与运作机制。在微观层面形成了大量的、对管理有用的底层信息。将这些信息归集、分析与处理，借助商业智能（BusinessIntelligence，BI），将原来深埋在业务流程中的运营信息显现出来进行决策支持，这就需要建立基于信息化的商务管理体系。
建立规划体系、计划体系、科研项目管理体系的同时，在信息化平台上建立决策支持（含计划管理）、项目管理、全面预算、采购管理、资产管理等模块。基于这些模块，运用BI技术手段，打通从战略到业务的体系，将不同层次的运营信息呈现给不同的管理者。计划的反馈监控和指标考核在BI系统中将客观呈现，实现随时查询动态报表、随时线上分析处理、可视化的运营信息仪表板、协助预测规划等功能，大幅增进决策效率、改善决策品质。这样既降低了整体的运营成本，又能使内部信息源统一，从而使处于不同岗位的人员高效协同。
三、军工科研院所计划管理体系建设的成效与意义
军工科研院所计划管理体系的建立，实现了“客户需求
-战略-规划-计划-资源支持-商务体系”的完整体系；实现了战略规划与综合计划的统一，实现了综合计划、业务计划与执行计划的统一，实现了资源配置与业务计划的统一，实现了内控体系与客户需求的统一；实现了军工科研院所从战略思维变革到体系变革，再到运营变革的跨越；为更加有效地实施战略，优化资源配置，顺利组织、开展和完成科研、型号、产品等业务和项目，持续提升经营质量和效益发挥出更加有力的作用。本文介绍的相关做法对军工科研院所计划管理体系的建设具有参考意义。
参考文献
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[3]暴丽艳，林冬辉.管理学原理[M].清华大学出版社，2014年9月第3版
加强军工科研院所科研项目管理
军工科研院所随着国家经济体制改革的不断深化正逐步改变管理机制和发展模式，如何加强科研项目管理模式转变和能力提升则变得尤为重要，有助于提高科研院所的竞争力和影响力。新时代背景下，军工科研院所科研项目管理的内容错综复杂，而且随着军工单位体制机制的变革，科研项目管理中也开始陆续暴露出新的问题。如何保证科研成果得到及时的转化和有效的应用，是军工科研院所需要认真面对和解决的问题。基于以上，围绕加强军工科研院所科研项目管理的问题和方法展开研究，具有十分重大的意义。
一、军工科研院所科研项目管理存在的问题
1.计划分解颗粒度不足
目前大多数军工科研院所以二级计划体制模式为主，实行三级计划体制的单位对三级计划缺乏有效监控和考评。一级计划由负责项目管理部门下达，主要明确项目的研究内容、工作进度和工作成果，然后由实施部门进行二次分解，形成二级计划和三级计划。并在一、二级计划中设置关键的里程碑节点，计划的编制比较粗放，时间跨度较大，职能部门缺乏对二级计划和三级计划策划过程的参与，以及对各级计划统一的审核，导致各项目的三级计划体制的计划粗略不一，无法全面和准确识别项目过程中的风险。
2.项目管理系统组织机构缺失
军工科研院所部分主要研制项目经费数量大、研制周期长、涉及各技术专业、财务专业等跨专业部门的协同。目前科研单位组织机构划分多是以业务区分为主，即按照不同的专业领域设置组织机构。这样的机构设置有利于专业化发展，但不利于项目内部各专业之间有效协作，项目参与人员各自为政，一方面由于本职工作的影响，另一方面由于激励
机制的缺失，导致项目内部融合度差，运行效率低下。无形之中增加了项目管理运行的风险。
3.财务风险和技术风险较高
军工科研院所科研项目重视技术，为了保证科研项目顺利展开，可能会在研制过程中改变原有预算，这样就会出现预支和超垫支的情况，极有可能导致各项费用分布不均。再加上必要监管手段的缺失，可能出现资金浪费或者资金无法有效周转的情况，增大了财务风险，也提升了企业成本。技术风险方面，由于军工院所的项目技术创新的不确定性高，在新研项目中势必用到新技术、新材料、新工艺、新仪器等，项目管理中会存在技术指标不明确，关键技术识别不清情形。再加上前期未对方案进行系统性的可行性评估，导致项目在执行过程中和验收阶段不能满足对应的技术指标。
4.评价体系不健全
员工的评价和考核过于走形式，只是为了考核而考核，依然存在“论资排辈”的现象，在考核过程中，没有真正指出员工存在的不足，以及员工缺乏的技能，需要从哪方面进行改进等。由此导致无法有效发挥员工的能力，真正做到人尽其才，才尽其能，从而无法激发科研人员的积极性，直接导致科研院所的研发效率低下。
二、加强军工科研院所科研项目管理的办法
1.加强计划管理
构建基于科研项目WBS的三级计划管理体系。其中，一级计划由项目统筹管理部门制定并发布，要加强项目策划，包括项目周期、目标和关键节点及成果要求；二级计划由项目承担部门根据一级计划分解制定，并提交项目管理部门审核。在项目交付节点不变的前提下，一级计划和二级计划过程中的节点要进行优化设置，使得二级计划能够有效支撑一级计划；三级计划由项目实际负责人按照二级计划进行细化，形成可量化、可考核的工
作任务。项目管理部门可根据项目的复杂程度对二级计划设置关键考核点。在策划阶段，要对各级计划进行多轮优化，从而加强计划的可操作性管理。
2.推进项目联合团队建设
加强跨专业、跨领域联合项目团队建设。在已有军工科研院所组织机构基础上，针对项目自身特点组建覆盖科研管理、技术、财务、质量管控等多专业联合团队。赋予团队内部人员双重身份，即在服从军工科研院所组织机构设置部门管理的同时，接受项目团队项目经理双重管理。薪酬待遇方面，在原有体系基础上可适当赋予项目团队项目经理一定的权力，主要以奖励分配为主，以此来促进项目团队成员工作的积极性。
3.加强预算管理，控制财务风险
要做好预算管理工作，严格按照预算进行成本支出，避免资金的不合理使用。在编制预算时，需要对过去的财务数据进行统计，对不同的财务指标合理设置上限。构建全方位科研项目经费预算管控体系，对于研制周期较长的项目要构建全寿命期预算管控机制，并在当年制定项目年度预算。以年度预算对项目全寿命其预算进行更新迭代完善，确保项目经费全过程可控。预算编制过程中要对各项内容进行细化，将年度预算使用计划分解到月度，可以采取资金使用月例会的形式，加强预算颗粒度细化，坚决杜绝资金浪费的情况，而且要对科研项目进行核算，进行科学的奖惩，这样能够提高项目人员的积极性，而且能够形成很好的科研氛围。
4.推行管理成果固化
利用系统软件或其他工具，对项目管理过程中存在的大量的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、再利用和创新，有效的降低项目管理成本，缩短项目周期。要将项目管理过程中隐形知识显性化，项目管理的经验要定期提炼，以确保有用的经验制度化、规范化；将显性知识结构
化，当足够多的显性知识在项目管理过程中传播时，通过专人来提炼总结，使知识传播更加高效，最后用简单、清晰、明了的文字、图示加以结构化固化。
5.建立基于项目的员工评价机制
在项目收尾的同时，要做好评价工作，分析项目实施过程中取得的成果，并且总结失败和成功经验。在全面分析科研项目各个环节后，需要建立科学的考核制度，这样能够更好地进行分工，并且形成激励效应。建立科研项目管理模型，对技术、进度、成本、质量、风险等方面进行归类，并且总结出固定的规律，为后续的科研项目管理工作提供科学的参考和依据。最后要建立项目的人员评价机制，在项目结束时或在月度季度年度考核时，要建立员工能力评价考核机制，确保能够准确识别员工的知识体系和能力的不足之处，为下一项目或下一阶段做好人才储备，做到持续改善，尊重员工。
综上所述，科研项目管理的重要性不言而喻，军工科研院所在进行科研项目管理时，需要根据科研项目管理存在的问题，找到自身不足之处，并且结合实际情况，这样才能有的放矢，切实提高科研项目管理的水平，发挥应有的作用，促进科技的发展和进步。
军工科研院所发展面临的形势与对策
摘要：在新时代快速发展的过程中，我国军工科研院所需要积极应对体制、时代发展的变化与形势。本文首先针对军工科研院所发展面临的形势进行探讨，并提出促进军工科研院所不断发展的应对策略，旨在为相关工作提供建议，以供参考。
关键词：军工科研院所；发展形势；对策
科研院所改革不仅仅是我国科研体制完善、变革的核心内容，同样是促进现代科研院所管理体系与管理能力不断提升的有效途径，更是促进我国创新发展与科技发展的有效措施。军工科研院所属于我国战略体系建设、高精尖科技体系建设以及综合安全能力加强的重要支持，推动军工科研院所的改革发展对我国科研水平的提升具有重要作用。
1、军工科研院所发展面临的形势
1.1社会主义市场经济体制与机制的确立
在我国相关部门确立社会主义市场经济体制以后，逐渐将以往直接管理社会、经济以及公共服务等各项职能转移至社会各经济、服务法人实体手中。在这种情况下，国家愈发重视展现市场在资源配置中的重要作用与价值，致力于宏观调控、公共服务以及市场监管等，调整计划经济体制环境下所产生的政府部门直接干涉、借助行政方式管理经济或是社会事务的管理措施
。全面展现企业、科研实体机构、社会中介人员的价值，根据市场经济自由、开放以及平等等多种特性与其内在要求，确立以市场需求为主、利益驱动为辅的机制来推动国家社会经济的进一步发展。
所以，我国科技体制早就已经从结构调整、机制完善、市场经济体制与人才分流等多个角度着手做出了科学布局，促使科技资源的科学配置等一系列方面都得到了一定的改革
[1]。强化了科技和经济、市场及企业之间的结合深度与其强度，以此让国家科技能够迈进社会经济发展链条中，力求科研机制能够获得更好的创新与改革。
2.2军民结合型体制的确立
立足于世界层面而言，国家之间最高形式的斗争便属于军事斗争，所以在将军事斗争当做主要斗争形式的情况下，军事工业的作用就变得愈发突出，对于研制体系及生产体系等多方面都具有很高的要求。在“冷战”结束以后，世界上国家与国家之间在以“和平与发展”为主的背景下，已经从以往的军事斗争转变成了经济斗争，而随着科技的快速发展，其残酷的竞争便从之前的“战场”逐渐转向“市场”，让民用工业在一些领域得到了广泛运用，不仅取得了良好的科技成果，同时还研制出了大量的科技产品。在此种情况下，军工产品就必须积极应用前沿科技，降低成本，并保证自己具有较强的军事实力，主要涉及到技术优势与工业基础两个部分，这样一来就需要确立军民结合型体制。而这同样是我们人类社会、国家经济以及国家竞争期间最亟待处理的问题[2]。虽然导致前苏联接体的诱因十分复杂，然而就军事、科技以及经济之间的发展关系而言，并未对三方关系的协调性予以高度重视，促使国民经济体系受到严重破坏，从而造成经济崩溃的情况发生。
从我国改革开放至今，在“军民结合”方针的影响下，国防科技工业获得了巨大的成就，不仅需要在科学技术工作期间合理应对经济建设，加快体制的优化创新、完善机制，还需要紧跟市场发展需求，促使军工科研院所逐渐了解到，确立军民结合型体系，深化军转民工作不但是我国社会经济发展的实际需求，同样是国防科技工业不断发展的重要需求，甚至还是保证其自身生存、促进发展的重要途径。
2、军工科研院所发展的应对策略
1.1深化党的领导与宏观指导
积极展现党与所有党组织总览全局、协调各方人员的重要作用，将展现党的领导下所具有的政治优势和推行的市场机制结合到一起，深化宏观战略以及政策指导，明确国家利益以及人民利益，注重改革壮心的宏观指导性与控制性，激发各单位部门的积极性，共同努力，保证军工科研院所的所有发展措施都能够顺利实施。在这过程中必须了解的是，坚持党的领导不仅仅是军工科研院所持续发展的基本原则与重要路径，更是选择所有改革路径的核心要素。
2.2深化国内外形式分析及研判
随着国际形式变革愈发深入，促使我国改革也迈进了新的时期，为军工科研院所的不断发展带来了许多新的机遇和困难。国际关系深化调整，中国与美国之间的竞争愈发激烈，逆全球化趋势愈演愈烈，无论是贸易战，还是科技展都愈发残酷，对我国军工科研院所发展速度及节奏造成了严重的影响[3]。因此，就需要对国内外形势进行合理的分析，正确了解内外环境变化，严格遵循“因时制宜”及“因势制宜”的基本原则做好各项工作，以此加快我国军工科研院所发展进程与节奏。
2.3完善组织保障及顶层谋划
集中改革共识，巩固顶层设计，完善改革专项行动方案，确立核心任务工作台账，明确年度工作要点及权责，以此为我国军工科研院所的不断发展提供良好的环境。与此同时，各军工科研所还需要成立相应的发展工作部门，同时配备专业水平较高的工作人员做好各项工作，以此为总体谋划以及顶层决策的顺利执行打下基础，并未军工科研院所的持续发展提供良好的人员支持。不仅如此，还需要积极编制关于促进军工科研院所持续发展的总体发展规划、专项发展方案与政策方法，从而为军工科研院所的进一步发展提供助力。
2.4推动技术发展，提高产业技术优势
随着新时代的快速发展，科技已经成为许多领域的主要生产力与竞争因素。只有积极促进科学技术的快速发展，提升科学技术水平，完美的转化科学技术成果，才可以提高行业发展动力。基于此，军工科研院所如果想取得更好的发展，就需要掌握前沿技术，做好技术开发体系的创新优化工作，并确保技术管理的合理性。而如果想掌握前沿技术，促进自主研发，并取得更好的技术发展，我国军工科研院所就需要将国家鼓励与支持的先进技术当做主要方向，积极借助国家鼓励政策，不断提高科技投入，在核心技术方面取得更大的突破[4]。此外，还需要对前沿的共享技术予以足够的重视，积极研发军民共享产品以及民用产品。
2.5积极应用社会资源，实现合作共赢
目前，分块化与整体化逐渐变成先进技术产业发展的主流趋势。因此，军工科研院所就需要积极借助社会资源，不断激发社会各行业的积极性，展现优势，以此推动产业的快速发展。必须深化和当地政府部门的交流工作，强化军工和当地政府部门之间的经济融合，推动当地经济发展，寻求合作共赢。和地方经济予以紧密结合是推动军工科研院所改革创新的有效途径。在这过程中必须对政府信息资源应用的科学性与有效性予以高度重视，尽可能的取得政府支持，以此为军工科研院所的发展提供助力。
结束语：
加快军工科研院所发展不仅是加强科技创新发展的实际需求，还是激发相关机构和技术人员积极性的实际需求，更是改善机制缺乏合理性的需求。而军工科研院所作为我国科技发展的重要支持，是提高我国科学水平的重要力量。由于军工科研院所的不断发展与我国科技创新能力的加强与拓展之间具有紧密关联，所以就需要在了解新形势的基础上，结
合我国实际情况，探索军工科研院所发展过程中的规律，了解基本逻辑，掌握基本路径就凸显的愈发紧迫。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn加强军工科研院所承担国家重大专项横向项目的几点思考
作者：国大鹏
来源：《科技传播》2017年第08期
摘
要
近年来，通过持续承担国家科技重大专项任务，军工科研院所的科研工作取得了长足的发展，完成项目的数量和质量显著提升。“十三五”期间，国家科技重大专项管理模式发生了比较大的变化，由总体单位牵头发包的横向项目种类、数量也越来越多。由于横向项目在军工科研院所管理工作中存在其特殊性，结合多年的科研管理工作经验，本文旨在探讨国家科技重大专项横向科研项目管理中出现的问题以及相应的解决措施。
关键词
军工科研院所；项目管理；问题；措施
中图分类号G2文献标识码A文章编号1674-6708（2017）185-0089-02国家科技重大专项是为了实现国家目标，通过核心技术突破和资源集成，在一定时期内完成的重大战略产品、关键共性技术和重大工程。按照《国家中长期科学技术发展规划纲要（2006-2020年）》，专项是我国深化科技体制改革的“试验田”，军工科研院所是承担国家科技重大专项的重要组成部分，开展对国家科技重大专项管理模式探讨十分必要。
1重大专项/型号横向项目的特点
重大专项是国家为了长远发展、推动科技自主创新、实现创新驱动战略的重大决策部署，在国家科技工作具有举足轻重的地位。“十三五”期间国家科技重大专项项目管理工作呈现横向项目种类、数量显著增加的新变化，而横向项目自身又具有以下特点。
1.1项目风险高
横向项目不同于军工科研院所承担的纵向项目具有明确的任务要求、时间节点等特点，横向项目一般是项目总体单位在其承担国家科技重大专项时遇到了需要急迫解决的难题，依靠自身的力量又不能在短时间内顺利解决的研发项目，必须依靠军工科研院所强大的科研实力得以攻关完成的，带有强制色彩和国家意志，呈现风险较高的特点。
1.2项目执行周期短
横向项目比较注重任务完成的及时性，合同给军工科研院所的研发周期都比较短，大多已到了项目研制的最后期限了，横向项目研制周期都不能够有反复，必须满足项目总体的迫切需求，项目执行期较短。
对国防科研院所加强装备预先研究管理的探讨对国防科研院所加强装备预先研究管理的探讨崔 华
赵?洁 摘要：本?针对装备预先研究的特点，对国防科研院所如何加强装备预先研究管理进?了探讨，对正确认识预先研究?作、建?健全预先研究?作的各项规章制度、加强预先研究成果转化与应?以及在预先研究项?管理中推进管理?段信息化提出了建议。?、正确认识预先研究?作，建?良好预先研究环境１．认识预先研究的重要性装备预先研究是装备科研?作的重要组成部分，它为军队研制新型装备提供技术储备，从?提?我军装备的技术?平，促进我军装备现代化建设。通过预先研究，可提?科研?员的技术?平，造就???素质、??平的科研队伍，为独??主地研制出军事电?装备奠定坚实的技术基础。预先研究能够科学地验证新思路、新技术、新理论的可?性、实?性和经济性，减?型号研制的风险，缩短型号研制的周期。对于承担型号研制的国防科研院所来说，预先研究还有更重要的意义，即能够提升本单位在?业中的竞争?，只有重视预先研究，发展才能有后劲，才能上?平，不断拓展研究领域，才能争取更多任务，不断发展壮?，推动国防军??业的可持续发展。简??之，预先研究是为发展武器装备打基础、上?平、出成果、出?才，是为?存、发展提?竞争能?，增加后劲。２．建?完整的预先研究组织体系预先研究要上?平、出成果，必须建?完整的组织架构，形成?效的管理体系，这是预先研究?作的基本保障。在院所领导层上，要有专门负责预先研究的分管院所领导，从预先研究项?的争取到预先研究项?的结束要全权负责，起到顶层策划和决策的作?，保证预先研究?作中思路和政策的连贯性，避免因多头指挥或指挥不?给管理和研究造成不良影响。在管理层成?专门的管理机关，上对分管院所领导负责，贯彻顶层思路和决策；下对?线的项?承担部门起到组织、协调、控制和考核作?。?线研制部门层有２种形式：?种是有专门的预先研究部门，承担全单位的预先研究项?研制，技术资源集中，管理?对部门相对少些，管理相对不复杂，但这有可能造成预先研究与型号研制脱节。预先研究是要为型号研制做技术储备，如果预先研究完全脱离了?程实践的可能，尤其对?程院所，预先研究就失去了根本意义。因此，此?式?定要在预先研究向?程设计转化上多下功夫，采取有效措施，保证预先研究成果真正能为型号产品提供技术储备，并向型号转化。另?种形式是预先研究?员在承担预先研究项?的同时也承担型号研制，共享研制资源，这种?式要求在部门和研制?员所在处室都要设?专门的分管领导和协调?员，在预先研究和型号研制中进?协调、平衡，以保证预先研究项?的进展。预先研究项?技术难度?，也会表现在物资采购和?产加???。预先研究项?所需的物资品种和数量少，元器件指标要求?，国内?家?产技术不成熟，有些预先研究项?中元器件的国产化就是?项关键技术，由此，造成?产周期长及定购难度?。型号任务物资采购和?产量?，要求完成时间基本不能拖期，否则影响最后的交付?户节点。如果预先研究项?和型号项?放在同?平台上进?资源竞争，必然会造成物资和?产资源向型号任务倾斜，预先研究项?的物资和?产渠道不畅，成为预先研究项?研制的??瓶颈。所以，对预先研究项?的物资和?产?定要采取有效的措施，如在物资采购部门设专?负责预先研究所需物资采购，使资源、精?不分散；?产部门辟出?部分?产资源专门进?预先研究项?的?产加?，资源相对固定，从?保证预先研究项?物资和?产渠道的畅通。３．院所领导?度重视预先研究国防科研院所的领导层要认识到预先研究的重要性，真正重视预先研究?作，特别是院所?把?要有较强的技术创新意识，?度重视预先研究项?管理?作，指导思想明确。分管预先研究的院所领导，?发展战略研究起，到项?指南编制、?项论证、项?执?以?预先研究项?的结束，要全权负责，起到顶层策划和决策的作?。分管预先研究的院所领导要亲?抓项?管理的组织实施和执?落实，具体指导、解决?作中的难题，积极为管理创造有利条件；部署和促进预先研究管理改?，抓?向，定题?。推动管理层采?现代的管理理论、?法和?段，不断提?预先研究项?管理?平，从?营造?个良好的预先研究环境，为预先研究?作提供决策保障。４．建?优秀的预先研究管理队伍
随着科学技术的不断发展，预先研究项?管理过程更为细化和专业化，对管理?员的要求也更?，作为项?管理者不仅要具备现代管理意识和管理?式，?且要具备?定的专业知识。因此，要不断提?管理队伍的综合素质，加强管理队伍建设，并充分调动和发挥院所?级管理部门的作?，共同组成?个优秀的预先研究管理系统。每个管理层所从事的?作和所承担的任务都是预先研究管理整体?作的重要部分，要互相衔接，互相?撑，不断加强管理?员的整体素质和业务能?，提?管理?平。?、建?健全有关预先研究各项管理制度各项预先研究?作管理制度是国防科研院所开展预先研究?作的规则和?动指南，建?适合本单位的预先研究管理模式，建?健全?系列的管理制度，如?项管理、过程中各阶段的技术管理、?产管理、物资管理、档案管理、计划管理、经费管理、成果评价与管理，以及预先研究激励制度等等，预先研究?作有法可依，有法必依。１．摸索出适合本单位的预先研究管理模式预先研究是对未知的探索，要突破许多新的关键技术，预先研究的不可预见性?，这包括技术上研究难度?，结果可能达不到预期?标；研制各阶段可能出现反复，导致周期不能完全确定；投??却可能没有收益等等。另外管理模式不适合、组织体系不健全、科研?员同时承担预先研究项?和型号项?研制任务造成的精?分散、资?投?的不同情况等等都给预先研究管理带来很?难度，并决定了预先研究管理和型号管理的不同，预先研究的管理本?也是?个需要长期研究的课题。因此，要搞好预先研究，?先要解决的问题就是建??套适合本单位情况的预先研究管理模式。?前流?的项?管理，在国外已被?泛应?到军界，国内也已经有单位开始推?，但不管多么好的管理理论，应?时都要与本?业、本单位的特点结合，不能?搬硬套。在国防科研院所，项?管理的应?还要符合国防军??业的体系要求规定，这是?个长期的过程。中国电?科技集团第?四研究所在“?五”期间对预先研究项?开始推?项?管理制，取得了?定的经验，?前正在结合??特点优化流程，“??五”期间，这些好的管理模式将会??推动本所的预先研究?作。２．加强?项管理，完善课题?项制度在预先研究发展战略研究和项?综合论证阶段，要积极参与并组织本单位领军?物参加各上级机关部门负责的战略规划研究和项?指南编制。要在项?指南发布前，积极开展前期情报研究，组织有关专家结合本单位专业发展特点编写战略预先研究规划和重点项?计划指南，报上级机关参考。在项?论证和选题中应严格遵循“需求牵引，技术推动”的原则，要进?充分的需求分析和技术预测。只有选题正确，适应武器装备的发展需求，才能降低预先研究项?的风险，减少投?，使预先研究成果利于转化。?前，各国防科研院所在积极申报和承担国家预先研究任务的同时，还?筹资?，围绕本单位技术发展?向，??开展院所预先研究项?研究?作。在预先研究项??项?作中，要根据本院所长远发展战略，认真组织专家做好?项评审?作，严格把关，必要时引?竞争机制，确保?筹经费投?实现收益最?化。３．建?健全技术档案管理制度预先研究技术难度?，风险?，研制周期?长，如果不加强技术归档管理，就会出现“只见成果，不见报告”的现象，给以后延续的型号项??作的开展带来困难。因此必须建?健全技术档案管理制度，规范各节点应具备的技术?件，重视?件的归档，使预先研究成果软硬双丰收。由于预先研究项?技术的不确定性?，我所对预先研究项?采?了较为灵活的技术?档和图纸归档制度，区别于型号研制项?，预先研究项?图纸可采?科研图纸归档，图纸更改流程?型号项?简单，以适应预先研究项?的不确定性。４．加强预先研究计划管理，健全考核制度预先研究项?的计划管理是预先研究管理的核?内容，是决定预先研究管理?平和效益的关键环节。为了确保预先研究项?完成，应根据项?需要，分阶段、分层次地编制预先研究计划。对上级部门下达的重?预先研究项?，编制五年计划、年度计划和季度计划。对五年计划的编制，侧重于项?的研究范围和?标；对年度计划的编制，重点是对五年计划的细化、补充和调整；对季度计划的编制，重点是相关技术细节的控制。在计划编制时要注重相关节点的控制，要充分考虑到计划的合理性、可执?性和可检查性，要体现规划、计划和经费的?体化。在计划实施过程中，实?计划进度?络节点管理，加强节点的考核和检查，做到?、季、年度都有检查，督促项?按计划进?，并对项?进?跟踪管理，?旦发现问题，积极协调各部门关系，及时排除障碍、疏通渠道，保证预先研究项?顺利进?。为督促项?计划完成和解决技术难点，组织专家对预先研究项?的关键节点进?评审，评审结果与项?承担部门、参研?员的考核及奖??资挂钩，充分调动研制?员的积极性。５．加强对延期的预先研究项?的管理由于预先研究项?在研究过程存在某些特殊原因和不可预见性，其科研过程可能会出现反复，造成项?不能按期完成?申请延期，但项?延期过长就势必失去了预先研究的时效性和意义，加?了周期性和成本。为此，对有特殊情况的不能按期完成的预先研究项?，延期最长不能超过１～２年，对于超过２年以上的项?，采取冻结其经费的使?或予以撤项处理，并收回其科研经费。对于恶意?完的经费也要给予?定的处理，在３年内停?其他项?的申请权，并且追究其责任。６．完善经费管理制度由于预先研究项?投资?、见效慢，如果没有合理有效的经费管理制度，在资?使?和?员分配上给予倾斜，预先研究项?很
难顺利开展。因此，必须完善经费管理制度，不断加?对预先研究项?的?持?度，才能使预先研究?作持续稳定地发展。经费是保证预先研究项?完成的重要条件，只有严格把关，合理使?，才能使项?按计划完成。根据预先研究管理中出现的问题，不断修改完善预先研究经费管理制度，加?奖励?度。严格控制经费?出，提?经费使?效率。预先研究经费管理?前?都采?“?程碑”式拨款?式，根据预先研究任务计划和关键节点配置相应的经费，完成计划节点，拨付下阶段?作的经费，从?保障经费的合理使?；另外?种?法是项?预算管理，根据预先研究项?的总经费，按年度计划所需经费编制经费预算，并下达经费指标，由项?组管理和使?。７．以?为本，制定合理的激励制度预先研究项?的主体是项?参研?员，因此要本着以?为本的管理思想，制定合理的激励制度。激励机制对开展预先研究?作有着很重要的作?，它有利于调动科技?员的积极性、创造性，培养出优秀的科技?才；另外能够优化资源配置，推动??批预先研究成果转化，使预先研究成果更合理地对接型号，形成预先研究和型号紧密结合的新局?。结合科研?员的实际需要，可采?多种激励?式，如增强责任感、荣誉感和成就感，在物质和精神上进?奖励，将科研成果与晋职、晋级挂钩，与奖?、通报表扬、荣誉称号、物质奖励等多种形式相结合，通过多种渠道宣传科研动态，形成重视预先研究、重视科技?才发展、重视预先研究成果的良好氛围。为避免激励不当，起不到应有的作?，在制定激励制度时还要注意以下?点：（１）树?正确的激励观。在管理科学中，激励并不全是?励，也包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除等。因此在制定激励机制时，既要考虑正?的奖励措施，也要实施约束和惩罚管理。当然，在运?激励?段时，以奖励为主，惩罚为辅。（２）把握好激励?。要根据具体情况设置激励的宽度，像?标激励、参与激励和关怀激励越?越好，?报酬激励和荣誉激励?不宜太宽，否则会产??系列负?效应。（３）激励频率不宜太?、?度不宜太?。激励频度过?、?度太?，结果是因反复刺激使得受奖励者对所得到的奖励不在意，甚?产?思维定势，有点成绩就等着“奖励”，得不到奖赏就牢骚满腹，进?逐步淡化奉献意识，将?作当成与单位讨价还价的资本。（４）激励应该公开、透明。激励的?的是全?调动参研?员的积极性，所以，激励要公开、公正地确定奖励对象；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度；要?张旗?地进?表彰，以激起荣誉感、光荣感、成就感，使激励效果倍增。（５）物质激励与精神激励相结合。根据参研?员的不同层次需求，采取不同的激励?段。对于低?资?群，奖?的作??分重要；对收?较?的?，特别是对课题组长和专家，晋升职位、授予职称、?励创新、放?让其?作，会得到更好的激励效果。当然所有的这些激励?段都必须在对参研?员的需要进?调查以后进?。建?健全有关预先研究各项管理制度还包括许多??，如：建?对重?预先研究项?的管理制度，加强重?预先研究项?的管理，建?技术和?政指挥线，实?系统?程管理，加强技术协调和节点控制。针对预先研究项?专业领域不断拓宽、预先研究项?和经费不断增加的情况，要及时修改完善管理制度，使预先研究管理更加科学规范。三、加强预先研究成果转化要重视预先研究成果转化，提?预先研究成果转化率，促进预先研究与成果转化的健康发展。?前，现?的预先研究管理政策及制度，均是以项?验收为项?结束标志，对于项?成果的转化和应?，在现?管理制度上还存在缺陷。因此，建议修改现?管理办法，要把预先研究成果的转化和利?做为项?的?个重要?段，加强管理。要促进预先研究成果转化的健康发展，需求牵引已不仅是项?确定阶段要考虑的内容，在申请项?初期最好能与?户联系，以?户需求为研发根本，???能为?户解决技术难题，另???也提升了??的预先研究能?，从?促进成果转化。另外，预先研究项?系统整机在专题完成后会投?较多的经费研制出相对固化样机，若不能较好地与?户需求挂钩，就会造成被动局?，先前的预先研究成果就会被束之?阁，国家的投?就会造成浪费。因此，注重需求牵引，加强成果转化，在样机指标确定阶段就应积极与?户沟通汇报，将?户的需求作为研究的依据。在研究阶段要不断与?户沟通，做到积极主动；在研制完成后，要请?户单位了解研制产品的功能指标和作?，使研制产品能够物尽其?。成果的转化和利?，除了向?户推?使?外，还应注重在本院所的推?应?和转化，特别是?些关键技术、共性技术、基础技术的预先研究成果，加强?业系统单位内的交流与宣传，加强在型号装备中的应?。四、建?信息化管理平台，推进预先研究管理?段信息化
科学技术发展到今天，计算机、?络技术已经很普及，预先研究管理要上?平，除了运?先进的管理理论，还有?个?段就是预先研究管理的信息化。在符合装备预先研究保密要求的前提下，建?秘密级的信息化管理平台，实现预先研究项?的计划、资源、成本、风险、技术?件归档管理，进?实现多项?的综合管理?作，做到资源共享、沟通迅捷、反应快速，提?规范性和效率。引进信息化管理有利于管理层和领导层全?及时地了解掌控各个项?的动态和信息。信息化平台还提供多个项?的信息，有利于领导层通过对?和分析，掌握本单位预先研究项?总的发展情况，发现单个项?不能暴露的深层次的问题，结合本单位情况及时做出调整和决策。中国电?科技集团第?四研究所从“?五”开始，按照“长远规划、分步实施”的原则，有计划地推进信息化建设，全?提升科技?作效率。?先，建?了所局域?，实现了全所办公?动化，提?了?作效率；第?，实现了ＣＡＤ软件?上共享，提?了?型软件资源的利?效率；第三，建?了?整套?络管理和维护的信息资料库，健全了?络测试和监测?段，使?络故障率??降低；第四，完成了整件明细表管理系统，提?了设计效率；第五，推?应?了物资计划管理系统，为设计师快速?效地查询物资提供了?便；第六，完善了科技情报资料查询系统，引进了?多种数据库，?便了??科研技术?员查询情报；第七，开发应?了统计管理信息系统、财务报表?络查询系统和客户关系管理等系统，??提?了?作效率。?前，我所的研发管理系统（ＰＤＳ系统）已完成了全?的测试、定制?作，系统如期投?试运?，效果良好。五、加强项?管理，提?创新?平创新是?个从研究开发，到突破关键技术，到系统?程化实施，最后到进?型号研制，为?户提供满?需求的装备，直到取得?定的市场占有率、覆盖率的?个系统?程。它不是单纯指科学研究的?个环节，不是单纯指转化，是技术、经济结合的概念。在需求调研、储备研发和技术转化三个环节中，不仅要??抓好储备研发这个中间环节，还要??抓好需求调研和技术成果转化这两头，进?步探索和建?创新体系及有效机制，加?技术转化的?度，增强创新意识，促进预先研究和需求的结合，不断提?本单位的核?竞争?。参考?献：［１］许艳林．?向?五发展，如何加强预先研究管理［Ｊ］．科研管理，２００１（３）．［２］吴美满，陈国斌．浅议激励不当之原因及改进［Ｊ］．经济管理，２００４（１）．［３］郑国铎．企业激励论［Ｍ］．北京：经济管理出版社，２００１．（作者单位：中国电?科技集团公司第１４研究所）（上接第１２页）新型号的研制通常会遇到新技术多、研制经费不?、时间进度紧等问题，因此做好型号系统设计和系统?程管理?常重要，特别是型号系统总体技术协调尤其重要。型号系统?程管理是型号?政指挥系统各级型号管理者的责任，所以要对参加型号研制的所有?员，特别是管理?员进?项?系统?程管理和系统软件?程培训，强化他们的型号质量意识，所谓型号质量意识，就是依法办事，严格执?型号规范和标准。加快进?型号管理的体制创新和型号管理过程的改?和重组，建?起?效的型号系统?程管理模式。在型号项?管理中建?创新机制，?这种机制确保型号?次成功。要正确确定型号分系统或各参研单位以及关键设备研制的优先保证序列和舍取的秩序，从?为正确排列参试设备在型号技术准备和任务综合协调中的优先秩序提供技术依据。理清、理顺型号研制与?援环境系统之间的关系，消灭计量等?援系统、设施、设备和?援软件的混沌性，使其处于良好的有序状态。建?完善的型号计量保障系统，将计量?段以检定、校准和测试三位?体的?式，纳?型号研制、试验、制造的全过程，并且和技术情报、知识产权、质量与ＲＭＳＳ、环境适应性协调?致，共同形成?个完备的型号研制保障体系。参考?献：［１］钱学森等．论系统?程［Ｍ］．长沙：湖南科学技术出版社，１９８２．［２］Ｂｏｏｚ， Ａｌｌｅｎ ａｂｄ Ｈａｍｉｌｔｏｎ．美国系统?程管理［Ｍ］． 王若松等译．北京：航空?业出版社，１９９４．（作者单位：中国航空?业第?集团公司第３０１研究所）
究与探讨
研Academicresearch中国北方车辆研究所作为兵器工业集团的科研型单位，具有军工科研院所的显著特点：众多的专业优秀人才，研发能力突出，试验资源充足，军工科技成果具有先进性等优势，在贯彻军民融合战略过程中，将军工科技成果向民用市场转化是采取的举措之一，然而，在实际工作中发现其中存在着一些亟需解决和改善的问题，在此结合研究所发展实际，就如何推进技术成果转化的问题进行探讨。关于加强军工院所科技成果转化问题的探讨■胡密许秀萍赵天合孟艳1.研究所军民融合发展的现状研究所在积极响应国家“军转民”政策的过程中，不断推进军工科研成果向民用市场推广与转化。对于一个军工科研院所而言，由于面临的军民市场领域不同，市场管理中的机制、体制不同，针对客户群体的不同，所以对相同技术服务与产品要求各异。要想将军工技术向民用市场转化，需要进一步学习市场开拓方式、商业模式等市场经营管理的理论与知识，需要立足于单位实际探索自主产业化以及产研结合等道路。在我国，科技成果转化难是一个普遍问题，其中存在着科研院所在技术研发时并没有考虑市场需求的误区、也有企业与研究院所之间意识上存在的差异，导致科研成果向产业化推进以及市场营销过程中不能有效结合的困境。研究所在寻找合作伙伴的过程中也遇到了类似的困难与问题。尽管如此，通过多年的实践发现，科技成果转化不仅为研究所带来了经济和社会效益，对于推进军工科研发展也有一定意义。有技术人员表示军民品研发人员的思维模式通常有很大区别，从事过军民品两种市场领域工作的设计人员，能够更加合理地将二者的特点和优势融合到一起，做军品研发时会很自然地考虑成本因素，做民用市场时产品的集成化、轻量化等方面具有很明显的优势。通过从事军民两种市场活动，对研发人员而言不仅看到了科技成果在新的市场领域生命的延续，对自身的设计能力、创新能力与素质的提高也起到了积极作用。因此，做好科技成果转化对于军工科研型单位而言，就是贯彻军民融合深度发展的理念和践行军民融合深度发展的思想。2.军工科研成果向民用市场转化中存在的问题由于研究所以研究为核心，技术研发与创新的资源十分丰富。但是作为军工企业中民品依托于军品技术，产品也存在种类多、规模小、技术含量高等特点。另一方面作为研究机构，重技术大于重生产、重视科研的先进性大于重视产品的实用性等特点，与民用市场需求和市场营销观点存在很大的差异性。这导致了军工科技成果向民用市场转化过程中存在着多种问题与困难，这也成为科研成果多数被束之高阁的主要原因。研究所在通过多年市场开拓与实践的基础上，归纳出四方面的问54中国军转民Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
究与探讨
研Academicresearch题：一是思想观念有待转变，影响了军工科研成果向民用市场推广；二是科技成果转化思路不清与经验不足，导致成果转化中途被搁置；三是如何做好规模化是需要探索的问题；四是体制、机制中存在问题。2.1思想观念有待转变军工科研院所的技术人员在刚接触技术成果向民用市场转化过程时，往往思想上存在误差。由于军品技术具有高端性，所以希望将先其次，凭借高技术可以获得丰厚的利润。所以常认为凭借技术的先进性很容易进入民品市场。然而事实并非如此。客户对于研究所的研发实力是认可的，但是从成本而言、从对技术实际需求而言，往往不能满足客户需求。成本过高、以及技术过于先进不能直接运用于产品之中等问题，往往阻碍了技术成果进一步推广。在推介中，有些项目即使面对面地与客户方进行交流与沟通，技术人员的想法与企业实际的需求仍存在差距。其原因在于技术人员在军品中对技术研发具有了惯性思维，不能准确把握住客户需求的关键。有些时候，客户对自己的需求描述比较笼统，科技人员研发出的产品显得技术含量高，难以短时间内被客户完全掌握。由于客户需求不同，往往难以直接进行成果转化。尽管改变了观念，针对客户实际需求进行技术研发获得了技术成果，依然存在各种问题。例如，高技术产品的成本问题、与实际环境不能吻合等问题。都需要技术人员深入实地考察与解决。2.2科技成果转化过程中存在操作问题科技成果转化过程中存在的操作问题主要体现在对于市场不了解和缺乏运作经验，导致运作思路不清晰，成果转化难以持续。例如：客户直接委托研究所研发出的科技成果，不仅填补了我国行业领域的空白，也得到了客户认可，但是要让该技术进一步在市场上发挥作用，仍会遇到各种问题与困难。项目进入了市场，只有当技术相对成熟，并拥有了稳定的客户源，才可以称得上进入市场。而在此之前都为市场开拓或市场开拓前期。技术研发属于跨行业领域，成果被认可了，却需要依托原委托技术需求当研究所的客户比较单一，没有形成群体时，这本身就隐含了极大的隐患。再加上行业壁垒等难以攻克，加大了技术成果转化难度。以上均属于对于市场风险的把控、市场运作能力与经验的欠缺，也是践行科技成果转化道路上不能回避的问题。其次技术研发与商业模式缺乏结合，导致商业模式缺乏整体竞争力。由于研究所的产品技术一开始就是为军工方面服务，与相应的非军工市场需求相差深远。或者，产品只适用于不需要大规模生产的产应民用市场的商业模式。孤立的产品本身不构成市场竞争的基本条件，由于技术研发的同时缺少业务模式（或商业模式）的设想与指引，等到了产业化阶段，即便发现孤立的产品没有竞争力，再想创新或升级商业模式已困难重重，包括需要改变或扩展原有技术；需要形成与之配套的生产制造能力；需要提高商业模式成熟度。此三个问题解决起来一个比一个时间长，一个比一个更具不确定性。当产业主体面对这些行动障碍时，多数只能不了了之。2.3技术成果规模化过程中存在的问题当科技成果被客户认可，并拥有了一定客户群后新的问题就出现了——规模化问题。这不仅是客户的要求，也是自身发展的实际需要。例如对车辆零部件产品而言，客户往往以主机厂为主，同一类产品批量化生产是客户的主要任务，而作为其产业链上游的研究所而言，如果提供给客户产品不能形成批量化，势必会增加客户成本，提高整望能够从研究所直接批量性地购入含有先进技术的零部件产品。正因为该条件不能满足，也让所里失去了许多进入市场的机会。有些客户也直接建议研究所将关键技术或核心技术交付其指定的生产企业进行产品批量化生产。这不仅不利于研究所知识产权的保护，也对研究所产品技术持续研发和更新带来更多隐患，所以探索产业化方式也就成为了一大课题。无论选用自主产业化模式还是产业结合的方式，对研究所而言都存在一些实际问题与困难。2.3.1自主产业化存在的问题立足于研究所的现状不难看出研究所既具有目前其他企业无法比拟的优势，也有着针对自主产业化极为不足的方面。优势在于研究所具有创新能力的人才资源和试制能力，比一般市场企业而言，对于寻进的科技成果直接运用于民用市场。技术研发转化成为产品并不表示该企业进一步在行业领域内进行开拓。个产品的成本价格。所以，客户希军工技术直接向民用市场转化，品中，使得产品研发初期就缺少适中国军转民
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研Academicresearch找研发技术人才、通过技术创新提升产品核心竞争力等方面而言具有绝对性优势；与其他研究型单位对比而言，研究所具有试制能力——从技术到生产必要环节是研究所的另一优势所在。但是，真正到生产再到商业模式，以及相应的组织结构和机制保证不足是研究所需要思考的问题。首先是资源投入与分配问题，建立起与技术成果相匹配的生产制造体系和市场体系等，并具备规模化运营条件问题等，其中资源不仅仅包括人力、物力、财力等，还需考虑信息资源等等。对于市场信息资源的收集、整理、分析和判断对于一个企业十分重要。有些企业为了与重要客户达成长久、良好关系，派人在客户企业所在地常驻，从而掌握客户企业各方面信息变化，向本企业提高有效信息供管理层做决策。而信息资源短缺的原因一方面是研究所在市场营销方面缺少相应的人才队伍，另一方面是对于市场信息的重视程度不够。日本的大前研一曾经指出；“一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。”研究所可推广的科研成果多，如果事先没有确定出成功要素，资源分配就会存在不合理现象，轻则产业化活动停滞，重则可能还会影响到企业其他项目的运营。2.3.2产研结合中存在的问题与自主产业化存在的问题不同，产研结合中存在的问题聚焦在“寻找适合的合作伙伴”的点上。有专家明确指出：“两阶段工作模式下产研结合问题极易产生，整体上导致产研循环难以有效建立，创新发展成为空谈”。结合研究所实际而言各阶段的产研结合问题如下：科研阶段中，科技成果面向军工需求，直接面对市场的研发少，所以存在其产业的科研开发体系难以形成；科技成果不能适应和满足民用产业发展需要，民用技术成熟度不高等。转化环节的具体表现为：产业化阶段：结合客户需求和自身产业条件，进一步提高技术适应性和成熟度问题；寻找能够实现双赢的合作伙伴等问题。有专业人士特别指出：“我国之所以没感觉到在产研结合上有什么问题——‘创新项目’的实施过程似乎主要是技术的事，是因为：此前他们要么是模仿者，要么是低创新者或微创新者，创始点都是靠后，易于管理与执行的‘两阶段工创新项目，即创始点稍有前移，问题就会集中暴露，曾自诩的技术创新能力、研发系统和组织管理体系的缺陷就将凸显——这是挡在该类企业创新发展道路上的一个重大隐患。其中，个别走的早、走得快的企业对此已有所感受，有的甚至陷入迷茫——之前很会的、现在不会了，甚至连常规工作也不知道怎么做才对了。”该方面对于从军工技术研发到民用市场转化过程中，也值得引起研究所的重视。在科技成果转化选择产研结合时，必须思考合作产业化的合作伙伴之间是否存在着：接不住，做不了，卖不掉，长不大的产业之痛的问题。接不住、做不了是指合作方的生产能力和对研发技术的理论能力。当研究所将技术成果转让或转移给产业合作方后，可能会因技术成熟度与产业主体的工程化研究能力之间存在较大差距，导致产业主体无法进一步熟化技术成果并将其转化为实际的生产应用——“接不住”，致使产业化失败。当研究所对合作方生产制造条件要求过高，导致产“做不了”。事实上，如果技术研发工作不能与制造成熟提升工作紧密配合，及时根据制造成熟度工作所反馈的情况优化并调整技术方向、工艺思路和技术参数等，那么出现卖不掉与长不大是指合作方在营销能力和运营方面所具备的能力。研究所的产品往往具备技术含量高等特点，所以价格上往往不具有优势，如何在竞标中获得不败的成果，合作方还具有一定的市场运营经验，有的基础上，通过商业情景的扩大，衍生出新产品、新技术需求，否则，就会面对长不大的困境。不会有真正的创新发展。2.4体制机制的问题在科技成果转化过程中，科研人员人数有限、精力有限，如何让更多科研人员从事该活动。需要科研院所给予更多的鼓励激励政策。当选择自主产业化时，还将面临如何处理科研主体及其人员的积极性问题，如何处理同产业单位的经济关系及技术后续服务等问题。转让困难，卖不掉、价格低廉等问题。业主体能接住的技术成果实际上也一些自认为有技术创新能力的企业，上述问题几乎是必然的。作模式’是适用的；一旦要实施‘高’不仅能将产品营销出去，还能在原56中国军转民Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
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研Academicresearch因为在研发阶段，是以科研人员为主，而生产阶段到营销阶段，要么科研人员的身份发生变化，要么工作中心发生根本性变化。但产品未如何体现对不同人员的鼓励与激励等制度需要进一步建设。3.3改进产业化中问题针对自主产业化，研究所是一个具有完整军工科研体系的单位，不同于一般企业和民营企业。推进如何利用才能让资源最大化？是事先需要深入思考与探索的问题。在探索期，应选择一、两个可产业化的项目作为试点，如果是整车，更应以核心及关键零部件为主要生产投资内容，尽可能有效利用可利用的社会资源或企业合作伙伴资源，逐步推进自主产业化。产研结合意味着寻找到适合的合作伙伴：首先要具有一定的生产能力，能让产品进行大批量生产，生产单位要能研读懂技术，并能经技术成功地转化为相应的产品。最后也是最为重要的一点，该企业还应具有成熟的商业模式，懂得产品运营。不仅了解研究所技术所针对的市场领域客户信息，而且了解客户潜在需求。除此之外，还能将产品成功打入市场。只有这样才能实现双赢的局面。3.4加强体制机制建设若希望科技成果有效地推向民用市场，从人员激励政策、技术保护政策等方面加强建设，是不可缺少的环节。在推进产业化时，研究所需要进一步探索适合研究所发展的组织机构模式、营销模式和相应的机制建设。总之，建立适合研究院所发展并适用于市场发展的体制、机制，才能更好地推进科技成果的转化。盈利阶段和产品盈利后的利益分配，产业化时，整体资源如何分配使用，3.改善科技成果转化中问题的建议3.1积极融入市场转化思想观念军转民与民参军都要求军民彼此间相互了解。只有准确地把握了客户实际需求，才能开发出客户满意的技术，才能进入市场。只有按市场规律办事，才能占领市场。只有从客户角度出发，帮助客户解决问题，甚至替客户思考潜在问题，帮助客户做技术提升，才有可能引领市场。3.2提升市场营销能力科研院所应注重市场调研，将技术研发与商业模式紧密结合。正如一些投资方表示的，比起技术先进程度高的项目，更愿意投资于具有商业情景和商业衍生能力强的项目，因为这样的项目往往具有高回报率，盈利性强等特点。所以，项目从研发起要考虑商业模式。4.结束语军民融合不断深入，对于任何企业而言都是机遇与挑战并存，如何抓住机遇，迎接挑战是每个企业和单位不可回避的问题。作为军工科研单位要做到在军民融合中不断地发展与提升，就更需要深入地了解民品市场，结合自途径。需要与民营企业、其他科研单位、高等院校等进行合作，以互补、互助、互惠、互利的合作心态，实现多方共赢。科技成果只有不断地向民用市场进行转化，才能展现出成果最大的生命力。这不仅需要社会、企业共同建设与完善相应的激励保障制度，还需要军工科研院所在商业模式、经营运作模式方面不断的探索与创新。（作者单位：中国北方车辆研究所）其次要能具有承接先进技术的能力。身实际探索科技成果转化的方法与中国军转民
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esearchanddiscussion研究与探讨资合作等。三是完善监督机制，用法制监督、审计监督、效益监督等方式管理。四是完善问责机制、奖惩分明，鼓励先进，淘汰后进。五是完善科技开发创新机制，激励科技人员开发军民品的积极性。六是完善营销人员的激励机制，鼓励营销人员跑市场，抢订单。谋求体制、机制创新，就要逐步建立和完善企业军民品建设协调发展的新体系，要充分利用军工技术条件开发民用产品，采取多种经营方式壮大民品产业，再利用民品效益支持、保障军工企业的创新发展。正如公司的子公司民爆公司就是利用军工技术开发的产品，采取股份制的经营机制发展壮大起来；海鸥公司通过采取合资的形式，引进外方的管理经验，使企业效益不断提高，现两公司产值均过亿元，为企业的发展做出了较大贡献。通过不断实践使我们认识到，军民融合发展不仅关乎国防和社会经济建设，在更大程度上推动了企业经济的协调发展，它既是理论，更是实践，在经济转型持续发展的大背景下，我们应该以此为重要的着力点，践行军民融合发展理论，为国防和社会经济建设做出更大的贡献，以实现企业经济可持续发展。（作者简介：北方华安工业集团有限公司干部）军工科研项目管理提升的方向及途径李河均国防科技工业作为国家战略性产业，是国家先进装备制造业的重要组成部分和国家科技创新体系的重要力量。项目管理作为军工科研项目的重要组成部分，但长期以来不被人所重视，其始终未成体系、未上标准，在某种程度上已经制约了军工科研项目的发展，甚至在某些方面已经落后于民用行业，已经不能体现军事工业“高、精、尖”的行业特点。如何提高军工科研项目管理水平，更好的服务于国防科技工业？是我们国防科技工业战线从业人员应特别关注的问题。一、建立健全现代项目管理制度1、健全组织机构、明确责任主体组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在单位中的地位与重要性。由于单位拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对单位效益的影响不同。对于特别重要的项目，比如载人飞船、研制“杀手锏”武器的国家高新工程等型号项目，无论是研究所还是集团公司，70中国军转民Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
RESEARCHANDDISCUSSION一盘棋的优势，应在任务牵头方如中国人民解放军总装备部或国家国防科工局成立项目办公室，来统一管理整个项目；在承担任务的各个军工集团公司成立对应项目办公室来统一管理本集团、本行业内的项目；在承担具体工作的军工院所成立项甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。所以对重要性和涉及所需资源的广泛性特别明显的项目，采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，也就是研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位、职能部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。专业研究所往往承担比较独立的分系统项目，建有相应职能部门、研究室，研究室一般建有若干研究组或工程组，它们也应采用矩阵组织结构。矩阵管理模式能够很好地适应多型号并举、多任务交叉的项目研制现状。2、健全组织机构、实行统一管理针对大型的武器装备研制往往是多个行业共同研制这一特点，为加强统一管理，体现国防科技工业平台充分利用研制系统内各单位局域网、各集团科研网的优势，将协同管理环境推广到项目研制涉及的主要单位，建立统一的项目管理平台。将信息化的项目管理系统从进度管理逐步扩展到项目研制的进度、质量、经费、风险、人、财、物保证等过程的动态管理和控制。实现项目管理的实时动态管理。4、建立符合中国国情的现代项目管理手段充分借鉴美国军方的计划评审技术（PERT）、规划计划预算编制法（PPBS），美国兰德公司的图形评审（GERT）等现代化的项目管理手段，结合中国军工科研特色，努力研究开创一个符合中国国情的项目管理手段。并作为国防科技工业一个基本的项目管理手段加以推广应用。目办公室来管理具体研制工作。并且在项目办公室内实行对口管理，这样一方面能把总体的设计意图原本、快捷的传达到各个单机，另一方面能集中力量办大事、能有力协调项目中出现的各种问题。3、建立全系统协作管理的网上加强源头设计管理，从三个方面来节约成本。一是重视基础技术的研究，进行前沿基础技术的储备，新的军工科研项目尽量选用成熟的模块化基础技术进行系统集成，减少研发设计成本。二是在设计过程中，尽量选用通用的元器件、原材料来降低采购成本。三是强调设计的一次成功率，尽量避免因设计失误造成的成本损失。加强对元器件、原材料上机率的考核，加强成本控制。从时间纬度上每月对军工科研项目的元器件、原材料上机率进行考核，杜绝元器件、原材料的浪费，加强成本控制；项目完成后，对整个项目的元器件、原材料上机率进行考核，考核数据作为项目奖惩的一个重要指标。全面引入预算管理，在项目研制过程中，严格执行预算，严格控制成本。依据《军品价格管理办法》《军工科研事业单位会计制度》《中华人民共和国预算法》编制预算，在编制过程中，充分借鉴历次军品审价的现有财务数据，对各项财务指标设定上限。在预算执行过程中，采用年度计划、月度计划相结合的形式上班资金使用计划，拒绝突发花钱、突击花钱的行为。使编制预算、执行预算成为一种常态。改革核算体系，针对单个项目进行核算，依据核算结果对项目组成员进行奖惩，提高项目组成员成本控制的积极性。对行政费用等实行标准化管理，进一步节约成本。二、加强成本控制中国军转民71Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
esearchanddiscussion研究与探讨三、创新人才管理模式1、广开纳才渠道、丰富人员结构目前各军工单位招聘人员渠道很单一，大部分是从学校直接招聘，存在可塑性强、易于管理等优点，但人员结构过于单一，设计思路易于僵化。而社会上很多工程师既有相关的专业背景、又有一定的工作经验，重要的是有不同的、独到的设计理念，招聘这类人员，可以很快融入到设计师队伍，并且拓宽设计理念，丰富人员构成。2、建立临时协作机制、积聚各方资源在跨系统、跨单位的大型军工项目研制中，很多时候是项目所需的某方面人才在本单位极端匮乏，但在另外单位则人满为患。此时应该积极发挥国防科技工业全国一盘棋的特点，通过上级临时调配、横向临时聘请等多种手段建立人才临时协作机制，人员劳动关系、职称待遇都在原单位维持不变，花费一段固定的时间在新单位从事某专题研究，待专题依据结束后依然回原单位工作。或者聘请兼职顾问，在关键节点请顾问进行专门指导。3、建立激励机制、提高人才积极性加强项目引导，为设计师量身定做成才机制，在完成项目的同时，成就个人事业的高峰，使个人成长与项目进展有机结合起来。建立设计师量化考核平台，用统一的标准来衡量设计师的工作成果，并加以奖惩，以此来激励设计师工作。充分发挥军工科研单位的优良传统，强化祖国利益高于一切的价值观，培养为国防做贡献的荣誉感，用良好的企业文化、和谐的工作氛围来提高大家工作的积极性。拓宽人才成长通道，设立总设计师、主任设计师、首席专家等技术职务，并明确相关待遇，彻底废除“研而优则仕”的恶性循环，让大家对预期充满信心。级筛选、破坏性物理分析、失效分析与归零、质量复查与结果确认等过程进行控制和管理，建立物资使用、制造一体化的质量保证流程。通过采购终点后延，变质量控制由事后补救为事前控制，强调了军工产品质量至上的理念。3、节省设计资源、拉长采购链条在当前军工任务饱满的大背景下，如何节省设计人员的设计资源，使他们更多的进行军工科研项目的顶层设计，而不是在器件、组件上放置更多的精力，是采购人员必须关注的问题。采购人员所采购的应该不仅仅是器件，更应该是服务，是设计师设计思想的某种功能实行体，比如我们要实现激光回波的噪声抑制，器件供应厂商应该针对此问题，进行某个器件或多个器件组合的研制，确保最终能实现激光回波的噪声抑制。4、创新采购形式、进行采购外包为节约采购成本和提高采购效率，可以尝试委托专门的采购公司进行采购外包。在确保保密的前提下，与知名度的采购公司进行合作，委托采购公司进行全部物资的采购，即拓宽了采购渠道，节约了采购成本，又提高了采购效率。四、创新物资管理手段1、采购起点前移、变被动采购为主动采购建立优选元器件及原材料目录，组织业内专家建立适合本所专业发展的优选元器件及原材料目录，每年依据质量、进度、价格等要素对优选元器件及原材料目录进行动态调整。元器件师在设计阶段即参与器件选型，为设计师推荐质量可靠、价格合适、渠道有保证的器件，采购人员参与采购文件评审，对渠道没保证、质量有风险的器件具有否决权。通过采购起点前移，既保证了设计思想的实现，又形成了规模优势、节约了成本，又缩短了供货周期、保证了研制进度，还建立了稳定的供货渠道。2、采购终点后延、强调全过程物资保证采购不再以器件到货作为采购结束的标志，而是延伸到器件装机、整机联试过程。在确定器件供应商的同时，应同时确定器件的质量保证商，对器件下厂监制验收、到货检验与复验、补充筛选与升五、培养职业化项目管理队伍1、学习现代项目管理知识据有关调查，我国军工科研单位项目管理人员大部分毕业于工程技术专业，他们政治思想素质好，72中国军转民Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
RESEARCHANDDISCUSSION有一定专业特长，工作求真务实，他们都曾在学校学习过系统优化、定量、模拟理论和方法等，这些都很适合项目管理工作的需要。但他们都很少有机会系统地学习和研究项目管理方面的知识，这对提高他们的项目管理能力是一个很大的制约。所以要进行一些专门的项目管理的培训，组织大家学习美国项目管理协会(简称PMI)的《项目管理知识体系指南》,使大家系统全面的了解项目管理；邀请有经验的项目管理人员现场授课，现场解答工作中的难题；这些都是提高项目管理人员素质的有效途径。2、建立不同层次的项目管理资质认证体系长期以来，军工科研项目管理人员一直有一种身份缺失，他们始终被认为是万金油，什么都能做、又什么都做不了，好像项目管理工作谁都能做，没有技术含量、没有准入门槛；针对这种情况，可以借鉴项目管理师等认证体系，由国家国防科工局牵头组织军工科研项目管理师资质认证体系，实行优胜劣汰，既提高了项目管理人员素质，提高了项目管理人员准入门槛，又增加了项目管理人员的身份认同感，提高了工作积极性。3、加强项目管理团队建设基层的科研院所应该根据自身承担军工科研项目的特点，有目的的培养相关领域的项目管理团队；既要培养素质优良、知识全面的项目管理人员，又要培养在某个领域特别有专长的项目管理人员；加强项目管理人员内部交流，互通有无、共同提高；培养一支来之能战、战则能胜的队伍。六、完善项目管理成熟度模型，建立评估改进机制1、加强项目收尾和后评价产品交付后，要加强项目收尾和后评价，包括合同结算、完工结算、项目目标的实现情况、管理过程的合理情况、取得的经验教训、经济责任落实情况、主要人员绩效考核等。结合项目管理模式，进一步量化项目管理人员的绩效考核，建立规范、科学、合理的考核制度。进一步研究项目激励制度，形成科学、有效的激励机制。2、建立项目管理资源积累与共享机制提升项目管理能力最快捷的途径就是利用成熟的项目管理能力，建立项目管理专业资源的积累与共享机制，实现项目管理组织与流程资源、知识与经验的积累以及高水平项目管理专业人员的共享，从而快速提升项目管理的成熟度。3、建立项目管理成熟度模型逐个建立军工科研项目管理成熟度模型，定义项目管理成熟度各级的技术状态、进度、成本、质量、沟通、风险、人力资源、物资、可靠性安全性、软件工程化等各要素的最佳实践、能力发展途径，用于指导后续军工科研项目研制。努力在模型之间寻找军工科研项目管理的一般规律，提炼总结这些规律，作为项目管理人员的工作手册。军工科研项目管理任重而道远，但面对时代的考卷，我们将迎难而上、步履铿锵，在探索中前进，在转变中发展，为提升军工科研项目管理贡献绵薄之力。（作者简介：中国电子科技集团公司第二十七研究所光电与雷达事业部办公室主任）中国军转民73Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
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