张崇舜:用最熟悉的方式挣钱

体会电动机的性能，直到把头天晚上充的电用完。一周时间，张崇舜灰头土脸、冷得发抖地连轴转下来，觉得那种电机真的很好。后来，他了解到，那是三环公司研发的一种新产品，普通的电机是有刷电机，那种是无刷电机，行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上。

行了，就是它了！

三环公司见这个温州来的小老板做事如此舍得吃苦，将来一定能成功，于是同意将技术转让给张崇舜。

张崇舜拿着技术立即结束了陕西的生意，接着注册了北京新日电动车制造有限公司，然后在密云租了厂房。熟悉装配技术，培训操作工人，开始启动生产，张崇舜带着40来个人开始摸索着组装“新日”电动车。1999年下半年组装的2000辆车在北京周边上市后便销售一空。2001年扩大产能，年产量达到近2万辆。之后，张崇舜连续投了三年，亏了三年。配套商的钱是一天也不能拖，市场运营的钱是一分也不能少，张崇舜知道前三年肯定赚不到钱，但必须投入。要想一开始就赚钱，你就永远做不成大企业，这叫“战略性亏损”……

2002年，电动车市场突然开始爆发。张崇舜请来了曾经在陕西电信任职的赵学中出任总经理，然后张崇舜确定了以快制胜的战略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四块市场，推出广告语：“新日电动车，来自首都的问候。”从这一年开始，新日赚钱了。

做销售其实很简单

2003年，“非典”拯救了新日，新日做到了行业第50名；2006年产销55万辆行业第一，超越式发展；2007年产销量达到110万辆，更是稳居行业第一，是第二、三、四名企业产销量的总和。按每辆车2200～2700元单价计，营收在25亿～30亿元之间；2008年赞助奥运会，产销200万辆，成为行业绝对老大。

这一组数字里，藏着一个特别之处：2005年之后连年爆发式增长的加速度，其实都源于2005年之前企业基础建设的成功。这一年之前，新日做的大多都是基础工作，如生产、研发、销售布点、管理等，张崇舜按照大型企业高效运营的要求，先搭建、夯实自己的成长平台，确实做到位了再谈下一步的发展。因此新日2005年之前，基本没有销售员，只有张崇舜本人和另一个人。

张崇舜之所以将新日的发展节奏设计得如此稳健，是因为他认为企业建设是一个复杂系统的完善过程，只有整个系统的每一个环节都到位、够强，没有“短板”，企业才能进入全面发展的下一步，比如大规模投广告、大声吆喝，否则广告要么带来种种风险，要么白白投在水里……在这样的指导思想下，后来竞争对手都不敢与新日硬碰硬；这也使新日2005年之前市场的扩张，基本以自然增长为主。

其实某一个品牌赚钱不赚钱，经销商们很快就会知道，因为他们是一个圈子，圈子里的传播几乎同步。张崇舜遇到的最好玩的情况是，比如大陆鸽、小羚羊等当时的大品牌在苏州开经销商会议，每一年的会上总会有人说：“今年我做了一个叫新日的牌子，质量好，服务好，赚钱多。”

其实经销商生意做得好不好，关键在于你能不能看到生意各个环节背后的关联。张崇舜举了个例子：安徽马鞍山一个大经销商很牛，做了五六个电动车品牌。有一年，他进了8000辆电动摩托车来卖，正好张崇舜在那里，张崇舜告诉他说：“你卖了这个车一定会亏。”他很吃惊，张崇舜就告诉他为什么，但是他不信。第二年，他果真亏了。原来他低进低出，利润也就低，表面看当时赚了钱，但他不懂这种电动摩托车技术不成熟，返修率特别高，卖得越多，亏得越多，麻烦也越多。

所以非低值易耗的大宗产品，在质量不是完全让人放心的情况下，低进低出，快速脱手赚快钱，表面看是一种很聪明的生意方法，其实是大忌。

在张崇舜看来，做销售其实很简单，一是要让经销商赚钱，二是要懂产品，其实这两者就是一个系统，真正懂产品的经销商才能真正赚大钱。

放大自己的优势

看到行业在快速发展，竞争越来越激烈，张崇舜也加快了做大做强的步骤。

卖螺钉的时候，张崇舜就从来不直接与竞争对手打价格战，这是保护自己的最好策略。但是张崇舜时刻都在和竞争对手比战略、比策略，比自己是不是每一个环节都比对手做得更正确——

首先，一心一意只做电动车。1999年时张崇舜刚30岁，曾经有不少温州朋友约张崇舜一起去做房地产、做餐饮，但张崇舜没有心动，他的梦想是做电动车行业第一品牌，要做到年产100万辆。张崇舜只想干好这一件事，把它做成一单大大的生意。

其次，一步步将产品定位到中高端（平均零售价比同行高出200～300元）。这样一来保证了自己的利润空间，二来避免了与同行的恶性竞争，三来良好的高端形象是将来做大的重要因素之一，四是自己新产品推出速度比同行快，也不断地支撑了高端价位。

第三，周转速度。2003年张崇舜来到无锡配套厂集中的安镇时，有人说应该去台资和外资大企业集中的昆山等地，张崇舜也去考察过，但最终选择了安镇。张崇舜一直这样认为，新日应该把自己安排到最容易成长的地方，昆山等地名气大，但配套运输半径太大，明显延误周转；而安镇最小的配套半径可以带来最快的生产速度，“现在我们快到哪种程度？经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败”。

第四，营销的扁平化。张崇舜一直将销售渠道牢牢控制在自己手中，新日不与省级代理商合作，找上门来也不干，“因为他们通常都会占用你的流动资金”。新日选择了扁平化，直接发展二三级市场即市县级代理。这样一来，取消中间环节省下来的利润就可以向两头分配，厂家和二三级商家都能赚到更多的钱。

这样，在保持零售价与同行相同的情况下，终端的经销商获得的利润就会高于其他品牌，他们就会更加努力地向消费者推新日的产品，“其实这就是商战，只是隐藏在暗处”。所以当别的品牌苦于大经销商“店大欺客”迟迟不回款的时候，新日从二三级市场回笼现金流却很通畅。（编辑/张本科）

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