潘宣：以小搏大

广东药学院附属第一医院所在的广州市越秀区农林下路，是广州市第三条步行街。医院的门牌有些突兀地打断了商铺的连续性。这座20世纪90年代初最为恢宏的大楼，如今在周围环境的映衬下，显得有些黯然失色。

在繁华的闹市，医院的占地面积有限。院长潘宣的办公室在一栋老式的五层小楼里，站在阳台过道，透过窗户便可以看到潘宣没有过多装饰的办公室。

2013年7月，在担任8年后勤副院长后，潘宣经医院职工推荐、学校党委任命为院长。作为“新三届”大学生，21岁从中山大学医学院毕业后，潘宣就一直扎根在这家医院，至今已近30年。

虽为老牌三甲医院，但医院近20年的发展可谓逆流而行。接手这样一家可为空间很大的医院，潘宣难免感慨。但乐观的天性以及对医院几十年的感情，让他始终把这份工作当作事业来看待。

在担任科主任期间，潘宣便一手将口腔科发展成为医院经营效益最好的科室之一，并成为广东省重点专科。

掌舵医院后，在潘宣的规划中，与众多追求规模发展的理念不同，医院将被打造成一所病有专攻、提供星级服务的精品医院，立足于优质医疗资源丰富的广州医疗市场。

“以小博大”是一种投资智慧，以最小的成本博取最大的价值。敢于突破常规的潘宣正以行动为其注解。

历经沉浮

从一名医师到科主任，到副院长，再成为院长，潘宣经历和感受了医院的沉浮。

建院于1950年的广州铁路中心医院是医院的前身。20世纪90年代是其最辉煌的发展时期，当时医院在社会的影响力极高，许多优秀人才争相到医院谋职。1992年建成、如今仍在使用的大楼，是当时广州市最为先进的病房大楼。1993年，医院以高分获批为广东省第一批三甲医院。

1993年，医院攀上辉煌之巅，却也成为其走下坡路的起点，医院发展开始在市场化的大潮中逆水行舟。

彼时，社会上其他医院开始新建大楼、购置先进设备，而医院在铁路系统的地位却逐渐下降，铁路局对医院不再进行大笔投入。内因与外因共同作用，医院收入很快与其他医院拉开距离，业务骨干严重外流。糟糕的情况一直持续。2003年跌至低谷，一年之内30名中级以上职称员工跳槽。

1993年到2003年本应是公立医院发展的黄金10年。而关于医院如何从企业分离的讨论亦持续了10年。

2004年，医院被移交给广东药学院，作为其唯一的附属医院，更名为广东药学院附属第一医院。遗憾的是，药学院也未能给医院发展提供大量高级医学人才。

到2014年，距医院移交广东药学院又是10年，在此期间医院经历了痛苦的转制过程。

作为铁路医院期间，铁路局医疗制度是低水平的全保制度。铁路局按职工人头给医院拨付卫生经费。医务人员缺乏诊疗积极性，久而久之，员工严重缺乏服务意识和市场意识，“等靠要”思想严重。因而，医院转制后，铁路局职工纷纷选择到其他社会医院看病。

2004～2005年是医院最困难的时期，甚至无法全额发放职工工资。

医院大环境恶化的情势下，一直处于综合医院边缘的口腔科却能逆风而上。这完全归功于潘宣在口腔科进行的一系列改革。

1997年，从富有责任心的老主任手中接过科主任接力棒时，潘宣暗忖，自己不能像老主任一样当一个“灭火员”。彼时医院经济状况糟糕，仍采用“大锅饭”分配制度，员工工作积极性低，患者需要长时间预约，有时镶牙要等上半年时间。

“老主任是军人出身，责任心很强，每天都盯着员工不要迟到、不要早退、不要偷懒、不要吵架。”但在平均主义分配制度下，问题不能被“盯”住，没有任何管理学知识背景的潘宣，开始设计让大家自觉遵守的制度。

潘宣大胆向时任院长提出多劳多得的分配方式。他自己研究了一套绩效考核表格，以打分的方式将科室收入分解为分数，发表SCI等项目加分，遭到投诉等项目扣分。

经过一年的时间，绩效考核表格被固定下来，直到现在，口腔科还在使用潘宣当年设计的表格。

政策出台后三个月内，口腔科患者就不再需要排队看病了。员工积极性显著提高，往日消极怠工的医生主动到科室门口迎接患者。

与此同时，潘宣积极展开科研工作，举办新技术推广应用学习班。“新技术是吸引患者的关键。”他在科室较早开展牙齿种植术，引进先进设备。

所谓术业有专攻，他还要求人员分工，坚持专科医生制。患者找科主任潘宣矫正牙齿，擅长口腔种植术和口腔肿瘤诊治的他总是笑着拒绝，推荐患者找科室内的相关行家。

2008年，潘宣引进了广州市公立医院第一台数字化椅旁全瓷牙设计及制作系统。之所以不惜高价，源于他对未来口腔科发展方向的预判：一是数字化，二是口腔种植术。事实证明，潘宣的判断是正确的，这两个方向已成为当前国内外口腔学大会的重要议题。

剑指精品

潘宣担任科主任后，科室业务收入几乎每年增长一倍，创造了医院当时的神话。正是因为科主任时期的出色工作，2005年，潘宣被医院职工推选为副院长，分管行政后勤。

如今角色转变为院长，潘宣所考虑的除了当科主任时心系的经济效益、医疗安全、学科建设和协调关系外，如何抓住机遇实现医院跨越式发展，是其面临的一大重任。

在他看来，医院发展几十年的历史中，曾错过了三个重要的发展机遇期。一是1993年到2003年的黄金十年，医院在徘徊中度过，不进反退。二是2003年SARS，突然来袭的灾难成就了一批有作为的医院，如SARS后被建设成为广东省应急医院的广东省第二人民医院。而当时的铁路医院没能突出体现自身价值。三是新医改，在新医改开始之前，医院没能把自己的能力与市场的需求相匹配。尽管新医改使医院的患者有所增加，但医院并未真正获得患者的信任。

打铁还需自身硬。潘宣将错失良机归因为医院准备不充分。亲历了种种遗憾，出任院长后，潘宣誓要抓住医院发展的第四个良机，并已经开始启动各项修炼“内功”的准备工作。

所谓的第四次良机是广州市政府打造“国际健康医疗中心”的规划。在规划中，该中心以中山大学附属第一医院和广东省人民医院为龙头，囊括广东药学院附属第一医院以及中山大学附属肿瘤医院、中山大学附属眼科医院、中山大学附属口腔医院等专科医院。潘宣告诉《中国医院院长》记者，药学院附属第一医院将借助此次建设国际医疗健康中心的机会，按照现代医院的标准对医院进行重新建设，找到医院的发展道路。

“担任院长最重要的就是给医院定好位。如果一家医院没有发展战略，找不到定位，就意味着产品没有特色，难以出售。”潘宣进一步分析，所谓的特色便是差异化发展。

中国人的普遍思维是追求“高大强”，而潘宣常不以为然地调侃两个国内外公司的名字，“全球知名的软件公司取名‘微软’，而中国办公软件取名‘某王’。称王是中国文化。所有地级市都想要打造为中心城市，所有医院都想发展为区域龙头。”在他看来，医院发展需要切合实际，找到精准定位。

“处在中山一院和省人民医院夹缝中间，医院很难成为区域龙头医院。而我对医院发展提出的目标很简单：有自己鲜明的技术和服务特色，社会和患者对医院服务满意、员工体面地工作和生活。”潘宣对医院的定位是国际医疗健康中心副中心，所谓背靠大树好乘凉，“依靠国际医疗健康中心的资源满足自己的发展需求。”整个采访过程，潘宣一直保持亲和的笑容。而亲和力是潘宣最明显的一个性格标签，也是在他看来院长最为重要的人格品质之一。

潘宣介绍，在他的差异化战略中，医院将专注于几个自身拥有较好传统且在市场具有独家竞争力的专科专病。肿瘤科、神经及康复科是医院有较好基础的科室，将作为医院未来重要的发展方向。对于大型综合医院常常不重视的眼科和口腔科，将被打造为特色科室。之所以形成这样的科室发展规划，源于潘宣对国际医疗健康中心内竞争对手的分析。中山一院主攻骨科、外科等重点学科，省人民医院以心脏科和老年病为主，两大综合医院留出了发展肿瘤科的空间。“我们将加大投入，将其打造为医院的拳头科室。”潘宣表示。

目前，医院拥有编制床位700张，员工1200余人。在激烈的市场竞争中，潘宣不打算以规模制胜，而是意在将医院建设成为1200张床位规模的花园式精品医院，以小博大。

借用如今许多企业的发展口号，他认为医院发展也应“不做五百强，要活五百年”。“百年老店关键在于注重内涵，而不是一味追求规模。原卫生部的指导思想是正确的，800到1200张床位是最合适的医院规模。”他将新加坡邱德拔医院作为奋斗标杆：“未来医院最大的成本构成是人力资源成本。医院达到1200张床位规模将不需要增加人力成本，即达到效益最大化。”

内涵建设

仅半年时间，医院在潘宣的领导下，已经呈现出快速发展的势头。2013年7月至今的半年时间里，医院的业务收入同比、环比均增长20%有余，床位使用率达到98%，平均住院日缩短到12天，药占比从2013年的45%降至42.7%。

更为漂亮的数据需要内涵建设进行支撑，此亦是构建精品医院的关键。

所谓精品，在潘宣看来，首先必须使医院的医疗环境、医疗设施能够与国际花园式医院媲美：建筑人性化、环境绿色环保。

其次，医院在学科上病有专攻、科有专病、人有专长。“在学科建设上充分发展医院的优势学科，每个学科发展一至两个专病。”他表示。

此外，医院的服务必须达到一定的水准。潘宣将广州碧水湾温泉度假村提供的服务作为医院服务的学习标杆：雨天，保安会给顾客抹干反光镜上的雨水；正在工作的保洁人员会抬头微笑问候。“一个动作一句话就可以让顾客感到温馨，提高服务不需要过多的投入，关键在于养成习惯。”潘宣认为，精品服务是中小规模医院的优势所在。

基于以上三个方面的内涵建设，潘宣已着手展开了建设精品医院的前期准备，学科建设与服务改善同步推进。

在鼓励科研创新和人才培养方面，出任院长后，潘宣首先取消了医院长期以来形成的一个奇怪规定——医院员工必须在医院工作满三年后才能进行学历深造。事实上，工作三年后，大部分职工的积极性已经消耗殆尽。潘宣鼓励在职提升学历，硕士和博士深造基本100%报销学费。

此外，潘宣不惜重金派人出国留学。“一年培养5人，5年就能培养出25名优秀人才。这批人才带回一些科研成果和SCI文章，医院的投入便十分值得。”他直言，这些做法并无创新，关键是给医院的健康发展建立一个良性的机制，正如当初做科主任开展的绩效考核一样，良性机制才能促进有序发展。

另外，潘宣提高了医院的聘任标准，促进员工提高进步，创建学习型组织。

另一方面，医院启动了改善医院服务的行动，潘宣亲自在动员大会做报告。该行动起始时间为2013年9月1日，没有终结日期。

谈起医院刚开放的周末门诊，潘宣有些尴尬地笑笑，“我们从一个较低的层次做起，按照三甲医院的标准，持续不断地改进。”在他看来，医院的服务尚有较大的提升空间，眼下正着力限制员工工作期间使用手机的行为，保证准点开诊和手术，改善发药流程。改善医院服务行动启动后，潘宣已经邀请了上海、广州等地高校的知名教授到医院进行专项培训，从各方面规范员工的服务行为。

就医院环境改造而言，囿于多方面因素，此前相关工作一直停滞不前。借打造国际健康医疗中心之机，潘宣提出了自己大胆的设想。“医院不必打断商业街的气氛。政府可以考虑特批医院一楼架空，不计入医院的建筑面积，由各商家共同出资建设，形成市民休闲场所，与商业街完全融合。”他的设想得到了初步认可，若最终能被批复，医院环境将焕然一新。

关于未来，潘宣总是设想最好的结果，畅想时脸上不禁露出笑容。正是这常年挂在脸上的笑容，让医院员工对医院发展的前景充满信心。