市地税局全面推进绩效管理 促进责任地税建设
在税务部门全面推进绩效管理是大力推进税收现代化的一项战略举措，以此解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题。“责任地税”是河南地税在成立20周年改革与发展座谈会上，在全面总结20年改革和发展成就的基础上提出的建设“六个地税”目标的一个重要方面。在“责任地税”建设方面，省局局长智勐强调，我们要不断完善“人人担责、个个尽责”的绩效管理机制，以制度化、过程化、绩效化的管理保障责任落实，使河南地税能够始终担负起应尽的责任。在一定程度上讲，推进绩效管理就是从根本上解决“责任问题”的有效途径和重要抓手，如何全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设，是我们各级地税机关和每一位地税干部所面临的重要课题。
一、提高认识，强化领导，为全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设提供保障
一是提高思想认识。地税系统的绩效管理，就是运用绩效管理理论和方法，建立符合税收工作规律和特点的绩效管理机制，对地税系统围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务的过程和结果实施绩效考评，促进工作持续改进的管理方式。地税系统推进绩效管理，是转变职能、改进作风的需要，是持续改进、提高效能的需要，是促进内生动力、外树形象，服务税户、服务基层、服务大局的需要，是建设创新、法治、廉洁、服务型地税机关的需要，更是建设“责任地税”，实现税收现代化的需要。总局领导、省局领导多次针对推进绩效管理管理工作，切实解决“疏于管理，淡化责任”问题进行了批示和要求。2016年下半年以来，XX地税系统多次召开专题会、动员会、协调会、培训会，讲深、讲透推进绩效管理工作的重要性和必要性，集中学习了省局绩效管理有关文件，充分认识到实施绩效管理对地税工作有力支撑的重要意义，树立清晰的绩效管理理念，进一步凝聚共识，坚定信心，把此项工作摆在全局工作的重要位置，为绩效管理工作顺利实施打基础、做准备，切实统一思想、提高认识，为建设“责任地税”提供思想保障。
二是加强组织领导。要全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设，就必须加强组织领导。绩效管理涉及到地税部门的每个干部，只有全体干部理解、认同并参与进去才能取得预期目的。领导班子是推行绩效管理的龙头，“一把手”是第一责任人，分管领导是主要责任人，每位班子成员都要在分管部门经常强调、过问绩效管理，并亲自部署每个阶段的工作，帮助解决工作中遇到的困难；部门负责人是推行绩效管理的中坚，要认真分解落实绩效目标，积极组织实施绩效管理；干部职工是推行绩效管理的主体，要主动参与、配合绩效管理，自觉改进个人和部门绩效。为确保绩效管理工作顺利开展，XX市局及时成立了由局长任组长、其他班子成员为副组长、机关各单位负责人为成员的绩效管理领导小组，领导小组下设办公室，市局办公室主任兼任绩效办主任，另外三名同志为绩效办专职人员，同时要求机关各单位指定一名同志作为绩效联络员，及时落实了绩效管理办公场所，配备了各种办公设备，进一步强化并明确了各主管领导和牵头负责部门。通过认真研究各项绩效指标的考评范围、内容、程序、评分标准和要求，确保各单位对绩效管理的具体工作做到心中有数。各县区局及直属单位也都相继建立了绩效管理组织机构，为全面推进绩效管理，建设“责任地税”提供了组织保障。
二、注重细节，环环相扣，为全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设奠定基础
一是科学制定指标。进行绩效管理，制定绩效指标是关键，各种绩效指标综合在一起就形成了绩效计划。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源等要素，它是我们进行绩效管理的基础。制订绩效目标首先要根据上级下达目标确定本单位的战略目标，按照实现战略目标的需要，结合单位实际制定长、中、短期目标，并将目标层层分解到每个部门、每位干部，让单位的各项工作都围绕战略目标开展，全体干部始终朝着战略目标迈进。再按照实质重于形式的原则，切实简化管理流程，建立高效能绩效管理模式，确保绩效管理模式简单、实用、易行，避免将绩效管理变成一个繁琐的额外负担。同时，设立绩效目标应略高于干部职工的实际能力，让干部职工需要“跳一跳”才能够得着，使干部职工既不因目标过高而丧失实现目标的信心，又不因目标过低而降低努力的程度。绩效管理实施以来，XX市局坚持围绕中心，突出重点，体现主要职能工作和主攻方向，更体现抓重点、抓亮点、抓难点的工作思路，要求各单位将本单位的创新工作、亮点工作以及市委市政府安排的重点考评目标责任，分别编入机关指标或系统指标进行考评，剔除完成难度不大的一般性工作指标，使全局绩效管理体系更为简明扼要，注重实绩，注重实效。经过征求意见、反馈信息、纵横调整等环节，最后确认我局#p#分页标题#e#146项三级机关指标，105项三级系统指标；在机关指标中个性指标131项，共性指标15项；在确保省局110项三级系统指标全部落地的基础上，调整或新增了12项市控三级系统指标。通过科学制定绩效指标，为建设“责任地税”明确了责任主体，构建了“纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣、层层负责、人人向上”的责任格局。
二是注重过程管理。绩效管理与其他管理方法的本质区别就在于绩效管理不但注重管理结果更注重管理过程，因为绩效结果有时间的滞后性，是过去时，而过程是绩效的现在时和未来时。干部的能力和态度是组织取得良好绩效的必要条件，因此，在绩效管理中，我们要将干部的能力及态度作为个人绩效加以评价。绩效指标制定明确以后，对各项指标的执行情况实行过程管理是重点，具体环节包括节点管理、项目管理、日常监控、季度分析、半年自查等。对应指标，根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。按照“任务管理”、 “工作台账”等监控方法、工作方式实施绩效控制，并纳入绩效评价内容。强绩指标执行情况日常监控，并按照绩效管理工作监控要求，制作工作台帐。根据日常监控情况进行季度分析、半年自查，掌握工作进度，对绩效指标落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，并将有关情况反馈。自绩效管理工作开展以来，XX市局机关各单位坚持把监测与评价贯穿于绩效目标实现的全过程，坚持日常、月度、季度绩效沟通，及时发现不足和偏差，努力推动各项工作按照规定的时间节点有序推进。机关各单位进一步加强过程管理，相关科室按照三级绩效指标的考核周期，认真填报各项工作的进展动态，及时向省局相关处室报送有关材料，实现绩效信息及时填报、过程进展适时监测，将绩效考评工作努力完成在平时，提高了绩效管理工作的效率。通过强化过程管理，力争破解“人人都管，人人都不负责”的难题，实现从“要我做”到“我要做”、从被动应付到主动而为的转变。
三是严格绩效考评。紧紧围绕加快推进税收现代化发展目标，在方案、办法、指标的制定上，将绩效管理与促进税收征管改革、干部队伍管理、党风廉政建设、纳税服务等工作有机结合起来，坚持奖优、治庸、罚劣的原则，按照工作职责和制度规定的权限，遵照“谁管理谁负责考评”的原则实施考评。在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，给予扣分减分处理。考评部门发生上述行为的，纳入市局机关绩效考评予以相应扣分减分处理。严格审核加减分项目，遵循优秀、先进、达标等次比例分别为30%、40%、30%的比例进行考评。要进一步建全科学规范的考核制度，明晰指标标准，考核指标能量化的统一量化，难以量化的尽量细化，确保指标可衡量、可监控、可操作；明确考核标准，制定易于操作的考核标准，科学制定权重和分值，必要时根据实际工作进行调整，使考核合理、客观；明确考核方式，坚持按月通报，按季考核，日常考核和年终考核相结合的考核方式，督促干部职工时时有压力，事事有动力，拧紧“责任”这根弦。
四是做好沟通反馈。绩效沟通反馈是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通反馈渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通反馈情况，确保沟通反馈贯穿始终。沟通的目的是要发现存在的问题及改进的措施，要通过坦率的沟通使干部职工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。我们要建立全过程的绩效管理沟通机制，把绩效的沟通与辅导作为绩效管理一个重要环节来抓，在沟通过程中及时化解个人绩效管理的风险。绩效反馈是对绩效评价结果的应用，通过考评兑现和绩效结果分析，可提升干部职工的积极性和提高后续管理的水平，从而提升整体绩效。没有绩效反馈，部门主管也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，部门主管就不能有的放矢地指出干部职工的不足，更无法给干部职工提出建设性的改进意见，最终将导致干部职工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。我们要实施绩效反馈面谈。面谈采取一对一的方式，一次约见一个干部职工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助干部职工在未来的工作做的更好。做好沟通反馈，是进一步强化干部职工责任感和使命感的基础。
五是严肃结果运用。绩效考核结果运用，是我们地税系统绩效管理中非常重要的环节，也是税务绩效考核的目的所在、动力之源。考核结果运用的好不好，直接关系到考核激励作用的发挥和绩效管理的成败。所以，我们要大力推行政务公开，建立民意测验、考核问责制，把考核反馈延伸到对考核工作的事前、事中和事后监督之中，拓宽税务干部的参与渠道，提高他们的积极性。对于考评结果的应用，我们要围绕绩效结果分析改进，弥补不足，提升管理水平；另一方面，将绩效结果作为评先评优和选拔干部的主要依据，建立起“以德为先、绩效导向”的选用机制，按照绩效提名、民主评议、能绩评估和党组研究的程序，选拔和任用干部。积极探索绩效考评结果的深度利用，把绩效考评结果运用与人才培养、交流轮岗、培训考察、评先创优、干部使用等方面紧密联系起来，充分发挥绩效管理的正向引导作用，形成人才支撑绩效推进，绩效管理促进人才培养的良性循环，着力破解目前干部职工队伍中“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的难题，切实调动干部职工的积极性、主动性和创造性，激发干部职工的工作热情，增强干部职工的责任心，充分发挥干部职工在建设“责任地税”中的主体作用。#p#分页标题#e#
三、文化引领，建章立制，为全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设提供支撑
一是推进知识培训。在当前地税部门开展的绩效管理工作中，广大地税干部职工是绩效管理的推动者和实践者，地税干部职工的水平高与低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。如果广大地税干部职工不能转变观念，不能提高自身管理能力，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花、雾中月，到头来还是一纸空文。因此，要持续加强对广大地税干部职工管理知识尤其是绩效管理知识的培训，正确认识他们在绩效管理中的地位和作用，将绩效管理作为帮助干部职工达到目标、满足需要和实现个人价值的工作，不断提高绩效管理水平，保证所在单位的绩效管理能公开公平公正的开展。自绩效管理工作开展以来，XX市地税系统陆续采取以会代训、上级领导授课、专家学者讲解、交流沟通座谈等多种形式，进行了绩效管理知识的培训，促进了绩效管理工作与日常工作进一步的有机融合。
二是塑造绩效文化。绩效管理之所较其他管理方法好，就在于其溶入了以人为本的思想精髓，体现了文化管理的思想，因而使其内涵较之其他管理制度内容更丰富、更人性化，更能体现时代的特征。因此，在绩效管理的实践中要塑造绩效文化氛围，通过持续地与干职工进行沟通，积极引导干职工主动参与意识，不断创新和完善绩效管理制度，使之成为干职工认同的管理和行为模式。将绩效管理工作与地税的发展和干职工的成长紧密相结合，地税要通过绩效管理，建立以人为本的绩效管理文化，创建良好的工作环境和学习氛围，培养一批适应地税事业发展、忠诚地税事业的核心人才；地税要结合绩效管理工作，制定相应的有利于干职工成长、发展的激励政策，激励体系必须和地税工作任务相结合，为提高地税为纳税人服务能力，对干职工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合，以满足干职工对物质的需求和自我价值实现的精神追求。在塑造绩效导向文化过程中，突出“三种机制”：以能力和业绩为导向的评价机制，以贡献大小、工作难易为基础的分配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的激励机制。把有关“人”的各项决定作为组织的“控制手段”，不以领导个人的主观判断来决定干部的岗位安排、晋升晋级、教育培训、选拔使用、评先评优，而是在对素质、能力、态度、业绩综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上，向每一个干部表明，单位真正需要的、重视的、奖励的是什么？努力营造“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话”的文化导向。
三是强化制度建设。制度建设事关根本性、全局性、稳定性和长期性的问题。为全面推进绩效管理，促进“责任地税”建设，必须要加强绩效管理方面的配套制度建设。我们地税机关要通过绩效管理工作营造尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造的人际氛围和工作环境，通过强化完善薪酬改革、绩效考核、竞争上岗、教育培训等多项制度，创新工作提升人力资源管理水平，为地税干职工实现个人的目标搭建公平的舞台，真正做到从待遇、事业、感情、机制、环境等五个方面营造栓心留人的氛围。通过不断强化制度建设，在绩效管理过程中努力实现个人利益与组织利益相统一、短期目标与长远目标相统一、横向管理与纵向管理相统一。在认真学习省局相关文件以及借鉴外地经验做法的基础上，结合XX地税的实际情况，我们启动修订了《XX市地方税务局绩效管理办法（试行）》，印发了《XX市地方税务局绩效管理工作实施方案》，研究起草了《XX市地方税务局工作台账管理制度》、《XX市地方税务局动态指标管理制度》、《XX市地方税务局绩效联络员制度》、《XX市地方税务局绩效管理沟通反馈制度》、《XX市地方税务局绩效管理到期提醒制度》、《XX市地方税务局绩效管理分析讲评制度》等六项绩效管理配套制度。相应制度的建立，促进了绩效管理与日常工作的有机统一，增强了干部职工的工作责任心，很大程度上避免了“两张皮”的现象。（作者单位：市地税局）
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