绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。它通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。在现代以人才和科技为核心竞争因素的企业生存环境中，人才的获取和使用是企业发展和生存的必要技能。因此企业的管理者应注重人力资源的管理、使用和配置能力。特别是中小企业，在有限的生存空间中，对人才的管理和使用就显得尤为重要。但是在目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。
一、我国中小企业绩效管理中存在的问题
科学的绩效管理，一方面，组织可以将其目标传递给个人，使员工积极向着共同的组织目标努力，实现企业利润的最大化；另一方面，员工可以通过它找出自己存在的不足，不断提高，如果业绩出色也可以通过考评得到组织的认可，从而获得奖励，实现个人利益的最大化。然而就是这样一件好事，却很少有企业能把它真正做好，尤其是在我国的一些中小企业，绩效管理的现状不甚理想。主要表现在以下几个方面：
（一）对绩效管理的认识不够
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据:绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。
从以上各个方面的调查数据可以看出，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，我国中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距，在现阶段对绩效管理认识的不足，成为制约我国中小企业发展的首要问题。
（二）最高决策层的授权和支持不足
在我国中小企业中，由于企业规模和层级结构的特点，作为最高决策层个人的行为和风格更能够影响企业的文化氛围和经营风格。首先，最高决策层将绩效管理的建立和实施完全“授权”于人力资源部门，并不能够形成企业重视绩效管理的整体气氛；其次，最高决策层并没有为建立有效的绩效管理系统提供便利条件，有时甚至还会干涉人力资源部门的工作；再者，单凭人力资源部门的人员是无法提高效率的，也较难正确分析企业员工对现行绩效管理系统的意见主要集中再哪一方面；员工是否乐意参加考核活动；那些工作目标才是最重要的；如何建立一个新的信息反馈系统等内容。缺乏其他部门的支持和参与而建立起的绩效管理系统不会在争取意见的广泛性上获得平衡，员工们也不会有兴趣和热情去实施。甚至有时由于业务工作的繁忙，最高决策层会直接指示相关参与人员退出这项工作，而不是合理地协调业务工作和实施绩效管理变革的先后顺序，以便主次兼顾，使得人力资源部门的调查、规划和实施被打断而无下文。
最高决策层授权和支持的不足，是绩效管理系统不能够有效建立和实施的根本原因，也是失效的绩效管理系统的深层缺陷。
(三)主管的管理水平和能力不高
能否有效地实施现有的绩效管理系统是体现主管的管理水平和能力的最佳途径之一。然而，恰恰令人遗憾的是．在中小企业中，由于特定的环境和经营风格的影响，主管们的管理水平和能力不高成为系统失效的重要原因，正应了“说起来容易，做起来难”这句老话。
我国中小企业中，中层管理人员即主管往往是从员工中提拔起来的，由于其业绩优秀，忠诚于企业，并显示出一定组织协调能力，而作为高层管理对其的激励和职业道路的推进给予的升职，这必然造成了这些中层管理人员缺乏系统专业的管理素质，以及缺乏实际管理部门和团队的丰富经验。
另一方面，缺乏培训也使主管们管理水平和能力的提升较为缓慢、而来自上级的专业指导和培养也较少，主管们大多采用的方法是“干中学”，这自然对主管们自己的成长有利，但对于公司和绩效管理系统来讲，所要承担的却是摸索过程中管理不善和失误的代价和风险。各主管成长的速度也有所不同，造成管理整体水平的不平衡。
目前还有一种情况是，当主管们具备了管理经验，掌握了管理技巧后，会谋求更好的发展而选择了大公司或外企，这是个人更高层次的需求而无可指责，紧接着提拔又一批优秀的员工作为新的主管层，又面临以上的情境，带来的只能是由于主管的管理水平和能力的不高使绩效管理系统运作失效，主管的不断更迭使系统缺乏连续性和持续改进的可能。
（四）绩效考核的结构缺陷
绩效考核的结构缺陷仍应该作为人力资源部门设计和建立绩效管理系统面临的主要问题之一。这里，绩效考核的结构缺陷主要指的是绩效考核中指标的内容和权重、考核方法和计算公式等的问题。我国中小企业中，由于企业战略目标的不明确或多变、过于注重企业短期财务指标的高低、岗位职责界定的模糊化、人力资源部门人员的专业素质不足、与绩效管理系统相联系的薪酬方案的过度强化与负反馈的放大机制带来的强制作用等因素，绩效考核指标与考核方法的设立往往过于简单，难以全面综合的反映企业整体的绩效和员工个人的全面绩效．导向的偏差性使企业的总体目标不能和个人的发展目标结合起来；另一方面，绩效考核的指标过于复杂、考核方法太繁琐，耗费较高的管理成本，使员工操作起来较难把握尺度，由于有较多的人参与到考核中．会延长考核的时间，还可能会出现错漏，会增大员工的压力感。
（五）绩效考核而非“绩效管理”
目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而绩效考核则是正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
绩效考核只是绩效管理的一部分，然而实际情况却是，在很多的中小企业中，人们所做的仅仅是绩效考核而不是绩效管理，这就是为什么我们总看不到本年度绩效考核的结果对企业下一年度的提高有什么帮助，我们为此做的太少了。
（六）对绩效的满意度不高
以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。
综上可以看出，我国很大一部分被调查的中小企业面临对绩效管理的满意度不高的问题。因此，我国的中小企业有必要尽快分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度，来促进企业的长远发展。
二、我国中小企业绩效管理中存在问题的原因分析
我国中小企业大多是在中国工业化初期和经济转轨过程中发展起来的。应当说，我国中小企业发展历史不长，发展的外部环境也在不断改善之中，现代企业制度也正处于建设阶段，企业经营者的管理理念和管理水平还有待提升。另外，由于人力资源管理理念和方法在我国传播和推广的历史较短，中小企业的人力资源管理和开发观念也比较陈旧。因此，我国中小企业绩效管理中出现的问题，都可以在上述因素中找到根源。综合起来看，我国中小企业绩效管理的问题主要有以下几个方面:
（一）企业的愿景、战略目标不具有可行性
企业的愿景和战略是企业前进的方向盘和发动机。组织、部门、团队、个人的绩效管理最终目的是确保企业目标的实现，并反馈于企业战略的推进和调整。如果企业没有凝聚员工的愿景，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多中小企业的经营着眼点都放在了企业短期目标上，没有完善、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期的计划、目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。这势必对企业未来的发展不利。
（二）业主或经营者缺乏正确的绩效管理理念
由于中小企业主或经营者管理理念和知识视野的限制，有些人认为绩效管理是耗时费力，甚至认为绩效管理是无法产生经济效益，是一种无效劳动，搞得不好还会影响组织氛围。所以，有些企业干脆不搞绩效管理。需要强调的是，我国中小企业要想从经验管理发展到战略管理，必须实施绩效管理。这是因为，人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证战略实施、评价、反馈的最有效工具。按照企业生命周期理论，企业发展要经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期、官僚期和衰退期，企业要想长寿，就必须具有抵御风险、防止衰老的能力，但是我国许多中小企业却未老先衰，其中一个重要的原因，就是业主或经营者缺少先进的管理理念和管理知识。
（三）绩效管理体系与企业发展战略脱节
以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的全过程，并以实现企业战略为终极目标。战略导向的绩效管理，不仅强调短期的绩效水平，而且还考虑企业的未来成长；不仅考虑财务指标，而且还考虑赢得未来的非财务指标。目前，企业与企业之间的竞争，正逐步转为供应链与供应链之间的竞争，具有前瞻观念的企业正将产品从原料、制造、运输、配售等一连串过程视为一个整体来看待，并随着市场的变动，迅速修正并改变其供应链的结构，以提高效率，控制成本，提升顾客的满意度。因此，企业绩效评价应是对整个供应链管理优劣的现实评价。
但是以我国目前现状，从整体上看，我国中小企业的绩效管理还仅仅是战术性的，而不是战略性的。企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为；而且绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。此外，由于缺少专业的人力资源管理人才，中小企业往往缺乏工作分析，或工作分析没能充分体现企业的战略目标。因为，绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对于组织是重要的，这主要通过工作分析的方法。工作分析服从于企业战略，它对绩效指标的形成和绩效管理起着至关重要的作用。缺少科学的工作分析而建立的绩效管理体系，必然偏离企业战略的轨道，不利于企业的长远发展。
（四）绩效管理体系不完善
我国中小企业绩效管理体系不完善的问题与以上提出的三个问题都有相关性。绩效管理体系是一个完整的系统，它是由绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成的一个完整的绩效管理系统。在每一个循环中，任何环节的缺失或不完善都会导致绩效管理水平的低下。
目前，对比其他发达国家来看，我国许多中小企业受自身实力所限，无法建立起完整的绩效管理体系，即使建立起完整的体系，在执行过程中也有很大的偏差，往往只是注意到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握，结果使绩效管理流于形式，无法起到应有的作用。例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，这些都是我国中小企业在发展中应该重视的问题。
（五）重绩效成绩，轻绩效反馈，反馈速度慢
我国中小企业的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗脚上田”的农民，小农思想浓重，缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识，还限于“工具人”的阶段．与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。同时,企业员工来自五湖四海，文化层次参差不齐。他们受经济条件的限制，为了最基本的生理、生存需要，为了养家糊口，不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。据统计:我国中小企业员工的工作时间基本超过12小时．最多超过16小时．工作量超出定额数倍以上。员工们 高强 度工作的确为企业赢得了最佳利润，员工的某些物质需要也暂时得以满足。
企业为了赚钱，员工为了生存，通过劳动量的多寡来实现本无可厚非，但关键在于劳动与其产生的绩效是否体现多势多得、 公平 、公正的原则。目前，企业对员工的各种形式的考评结果。很少及时反馈给员工，即便是奖金的发放也是一种“反应式”行为。即员工对实际劳动量与回报质疑时．企业为防止矛盾扩大而采取的一种手段。员工们在经历了种种考核后．在或短或长的时间里．对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反馈。久而久之．员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情．自然对工作不积极、不主动，而优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。一方面，企业不能更好的激励员工为企业创造更多的利润，而另一方面人才的不断流失也使企业的发展面临更大的困难。
(六)沟通不足,缺乏有效的激励措施
绩效管理是管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。
然而，目前在我国中小企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制却不够完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作也就无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业管理者不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，不能更好的激励员工，成为我国中小企业发展面临的突出问题。
受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在较浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。
三、改善我国中小企业绩效管理的对策
企业是否实行战略绩效管理最终要由企业自主确定。可以预料，随着我国中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的逐步提高，越来越多的中小企业必将认识到，制定企业发展战略，建立系统的绩效管理体系，将企业发展战略落到实处，对于一个企业的持续发展来说至关重要。为了使战略绩效管理能够广泛应用于中小企业，针对上述实施战略绩效管理不力的原因，提出如下建议：
（一）更新绩效管理观念
“大河有水小河满”、“川积细流，海纳百川”,两相比照，一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以企业为主体，没有企业的成功赢利，就没有员工的收获和回报；后者则循渊源之径，指出没有团队的成就，就没有组织的辉煌。企业绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工绩效；管理员工的行为是为促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。
简而言之．绩效管理是对员工行为和产出的管理，是“通过对企业战略的建立，目标分解、绩效评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中。以激励员工绩效持续改进，并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”，是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比，它更关注员工个人发展，并为其实现职业生涯计划提供帮助。
依我看来，绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。这势必对落实绩效管理的措施带来很大困难。因此要落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者也应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来看待。
(二)增强绩效考评的可操作性
在企业人力资源管理实务中，要想增强绩效管理考评过程中的可操作性，必须强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。换句话说，就是指企业人力资源管理的一切职能．都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作．才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。
员工的绩效目标应来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。而绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在参与共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任．将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。
绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重：二是在确定考评的指标内容时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。因为，确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。
(三)完善绩效管理体系
绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确、人、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
（四）创新绩效激励体系
绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。而创新绩效激励体系无疑在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
激励机制作为企业人力资源开发与管理土作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化,要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标．开展战略性业绩评价与激励。从而，建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。
如果企业单纯使用物质激励的话，可能不一定起作用。这就需要企业把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性．用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。它立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，能够实现责任与权利的协调统一，是一套重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化．涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。对企业的长远发展具有深刻的意义。
（五）建立健全绩效反馈机制
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现．为被考评者订立下阶段的目标。因此，作为日后工作表现的标准在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中．绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也就下阶段绩效重点和目标进行了计划。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通。也就是企业依据考评标准和员工实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价的实施应预先建立健全绩效反馈机制。以防有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
(六) 完善绩效管理培训机制
我国中小企业可以根据岗位未来发展的需要和要求．有重点地选拔部分“软人才”到外企进行先进管理理论的培训学习，以促进观念更新；企业也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训，以提高员工综合能力。而除了理论知识和技能培训外，我认为企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工世界观。强化员工良好的工作绩效心理基础。因此，员工培训不能“一刀切”，要根据员工自身的需要提供支持。脱离培训、关注和帮助，绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训是使广大员工忠于企业的法宝。企业文化培训的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。要知道企业文化不是工厂的模具，让企业员工一切行为循规蹈矩、整齐划一、互相参照。真正的企业文化培训是要培育员工一种理念、一种精神；培育企业一种适应性氛围．让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。从而达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果。
结束语
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工如何持续改进工作业绩，并最终实现组织战略目标。我国中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
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