德勤“2013中国企业文化竞争力调研报告”解读
“中国企业整体文化竞争力仍然较弱，两级分化现象明显，优秀企业的文化竞争力高于其他企业30%。”2014年3月18日，在历经半年的调研后，德勤管理咨询公司在北京发布了“2013中国企业文化竞争力调研报告”，并得出如是结论。
2013年9月至2014年3月间，德勤公司对286家企业进行了中国企业文化竞争力调研。这些企业涵盖了多个行业、资产性质及业务范围。德勤对其文化管理、文化驱动、文化先进等九大维度的文化竞争力指数进行了全面分析，认为这些企业在人才激励保留、企业社会责任建设等多个方面存在多个短板，企业对文化建设的关注度亟需提升。
“企业文化已经成为企业基业长青的决定性因素。企业文化竞争力是企业成长和发展的关键驱动因素之一。”德勤中国人力资源咨询服务合伙人王拓轩告诉《国企》记者，“良好的企业文化能够帮助企业塑造品牌形象，潜移默化地使员工接受共同的价值观和行为规范，增强员工对工作的责任感和对组织的归属感，从而实现外塑形象、内聚人心的目标，最终助推企业战略落地。”
优秀企业文化有何共性
从此次调研结果来看，不优秀的企业文化各有各的差别，但是优秀的企业文化大体相同，比如沃尔玛、宝洁、通用这些知名公司的文化具有很多的共性。优秀企业在如下几方面与其他企业拉开明显差距，优势显著：市场对标（差距56%）、文化培训（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬竞争力（差距46%）、战略沟通与传递（差距44%）、理念外化到企业形象识别体系（差距44%）。
德勤指出，优秀的企业文化共性主要有四个核心表现。
第一个核心是追求卓越。这些企业都有一个梦想，要做一个好的企业，一个受人尊敬的企业。他们对企业的目标有很高的标准，追求卓越的理念也非常清楚。
第二个核心是以人为本。这是做一个好的企业必须具有的几个要素之一。虽然中国很多企业谈以人为本，但有时候只是一个口号，并没有体现出来。在善待员工方面，通用、宝洁、沃尔玛有一系列具有可操作性的做法。他们有实际的政策和制度支撑“以人为本”，所以他们的人员保留度和人员敬业度都非常高。这是这些企业能实现卓越的基础。
第三个核心是信任。在一个优秀的企业里，企业文化比较好的一个非常重要的因素是逐层的信任。公司和员工之间有信任，员工之间有信任，高层、中层、基层之间有信任，所以这类公司的教育成本特别低。大家能往一块儿想事情，不用内耗，因为他们有共性的价值观和理念。
第四个核心就是实事求是。优秀的企业，无论是企业战略、企业规划还是市场份额，不会搞一些大而空的东西。他们非常明确企业能做什么，业务怎么做能赚钱，能够基于市场实际去做预算。而很多企业每年做预算都比较主观，往往脱离市场情况。比如有些企业，不管市场环境怎么样不好，都表示要增长20%，给股东承诺增长等。但是，要增长企业就要招人，招人就得相应配套投入，而最终市场不支持业务的高增长。这就造成企业成本上去了，利润却进一步下滑了。那些优秀的企业有时候在业绩指标制定上会主动下调5%或更多，因为市场环境不支撑企业的发展。这是实事求是的概念。
“1999年我在宝洁工作，当时宝洁全球业务下滑，公司的研发速度跟不上联合利华。联合利华新产品推出周期比较短，宝洁新产品推出周期比较长。为此，公司高层做了一些大概念的设计。但是，新的CEO上台第一天讲的第一句话是：‘同事们，我们要认清一点，我们这个公司是干什么的？我们是卖洗衣粉、卖香皂的公司。对我们来说，把洗衣服、香皂的质量提高，用比较合理的价格卖给我们的客户，我们的分销做得好就可以了。我们不需要搞那么多大概念，我们不要追时髦，我们就是个卖洗衣粉的公司。当你意识到这一点的时候，你就知道该做什么了，你把洗衣粉生产好、研发做好，把客户的信任建立起来，把洗衣粉卖好就行了。’”王拓轩说，“这就是实事求是，是一个企业良好的作风。优秀企业这些共同的东西值得我们借鉴。”
文化是把双刃剑
从文化对企业发展的促进角度来讲，企业文化所起的核心作用就是统一思想、统一行为，使大家在战略问题上达成一致，在执行问题上达成一致。
德勤中国人力资本咨询副总监李亚珠认为：“优秀的文化对内起到了提升凝聚力与执行力的作用，对外能够帮助企业不断识别外部潜在的机遇和风险。很多时候不是企业的技术不成功，也不是管理不成功，而是由于企业文化丧失了对外部的敏感度，致使企业本身的活性和弹性下降，所以导致企业走向另外一个阶段。”
“任何一个企业，特别是创业型企业和快速成长型企业，常常会一下子涌进很多新人。这些新人与企业之间会产生磨合成本，他们来自于不同背景，想法不一，行为方式不一，信念也不一样。企业文化有一个好处，就是通过文化的统领让人们思想统一、行为统一、劲往一处使，最后形成竞争优势。”王拓轩举例说，“那些欧洲小型公司，例如奢侈品公司，他们存在100多年了，他们有非常统一的模式，虽然企业走得不太快，但是走得很长。在中国，这几年一些温州企业因为大环境不佳遇到了困难，虽然这些公司都不是很强大，但是这些公司的创业者和员工长期磨在一起，他们想法非常统一，执行力非常强，因而做得非常好。却是一些企业，空降了一些人才进来，企业却垮掉了。因为大家的想法不一样，没有共同的信念、准则和原则在里面。企业缺乏统一的文化，没有竞争优势。”
从另外一个角度来说，文化在某些时候对企业不一定都起着积极促进的作用。在企业文化里，往往“成功会导致失败”。2000年，安然公司的倒闭就是一个非常典型的例子。“长期以来，包括哈佛商学院一直认为安然是一个优秀企业，因为安然公司是绩效导向型企业。当绩效导向过了头，人们就开始不计代价地追求绩效，最终导致很多问题暴露出来，这个企业最终垮掉了。”
“文化的东西我们要辩证地看，它有时候是一把双刃剑，做好了是好事，做不好，反过来变成一个负面的东西。”王拓轩说，“现在最明显的就是互联网对传统行业的冲击。比如金融行业的银行怎么赚钱，他们有固定的思维模式，他们就赚利差。但是当马云搞了余额宝，搞了新的金融创新，人们会发现互联网在改变游戏规则。传统金融企业如果不去了解自己的思维，总是认为自己过去思维模式是成功的，自己做法是成功的，自己不缺乏创新做法，那么传统银行就会出问题，就会被消灭掉，就像苹果消灭掉诺基亚、摩托罗拉一样。因为环境变了，你还坚守原来的规则。过去这些企业都是成功的好企业，但是成功导致失败，因为他们没有意识到这个环境的变化和竞争对手的变化。”
三招提升文化建设
从《2013中国企业文化竞争力调研报告》的相关数据中可以看出，中国企业的文化竞争力较弱。对此德勤认为，中国的企业特别是国企大多是“家庭式”的企业文化，在这种文化中一把手就是家长，权力和副手差别特别大，员工在组织中的地位取决于和家长的关系，而这种企业文化下企业的执行力和业绩一般比较差。这也是中国的大国企大而不强的原因。“在这一企业文化背景下，国有企业往往称不上团队，更像是团伙。他们常常从自身利益出发，各怀心思，内耗严重。这种企业文化的形成也和中国本身的文化背景和发展阶段有关。随着改革的深入和发展，情况正在向好的方面转变。”
德勤此次调查发现，优秀企业将创建和管理文化作为管理者最重要的职能：在优秀企业中，管理者对企业文化建设的参与度较高，94%的优秀企业的管理者被赋予员工职业导师的职责，82%的优秀企业的管理者被赋予企业文化讲师的职责，显著高于其他企业。
德勤认为，企业文化的运行模式是“上行下效”的模式，企业文化建设能否落地，关键因素不在员工，而在于企业的领导者。“企业文化70%来自企业最高管理者，因为管理者在企业文化建设中起着核心作用，大家都是看管理层怎么做。企业领导人经常跟员工宣传说应该怎么做是没什么用的，如果领导这样说了也这样做了，人们才会相信，否则领导说了也是白说。”王拓轩强调。
德勤为中国企业的文化建设提升提出了三方面的建议。
一是厘清企业战略。从战略前瞻的角度，厘清企业价值导向；建立和更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。
二是加强领导力建设。完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设；发动管理者垂范表率价值导向，发挥在企业文化管理中的巨大作用。
三是实现制度匹配。完善人力资源制度体系，尤其是人才的保留和激励机制；以企业文化理念为标准，审视和完善相关制度体系。
德勤中国管理咨询人力资源咨询服务主管合伙人王大威向《国企》记者表示：“企业文化建设的重要性已经得到越来越广泛的认同。以上三个环节的管理改善，能够有效帮助中国企业增强企业文化综合管理能力和文化竞争力，从而促进经营管理绩效的提升，并最终确保战略目标实现。”
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